Estudantes realizam apresentações de teatro e coral.

Alunos da Faculdade Salesiana de Macaé apresentaram na segunda-feira, dia 1º, o resultado de um semestre de aulas de teatro e canto. A apresentação faz parte do trabalho final das disciplinas eletivas especiais de teatro e coral, ministradas respectivamente pelas professoras Simone Kalil e Érica Roberts. O objetivo é diversificar as atividades curriculares e contribuir para uma formação abrangente, promovendo um amplo desenvolvimento de habilidades aos estudantes.
O primeiro a se apresentar foi o coral regido pela professora Érica Roberts. No repertório, Caetano Veloso, Dorival Caymmi e Baden Powell - um talentoso violonista brasileiro, que ficou conhecido por sua forma única de tocar violão e por sua parceria com Vinícius de Moraes, em meados da década de 60. Os alunos terminaram a apresentação com uma performance de expressão corporal.
Em seguida, foi a vez dos 21 estudantes da disciplina de teatro apresentarem uma colagem de Millôr Fernandes - a primeira feita por profissionais no Brasil, em 1965, logo após o golpe de 64. Os alunos utilizaram trechos de textos de Shakespeare e Aristóteles, que tratam da liberdade e permanecem atuais até hoje. A trilha sonora escolhida foi Chico Buarque, um dos ícones da resistência à ditadura militar.
De acordo com a professora de teatro, Simone Kalil, o curso teve início em agosto deste ano e já vem colhendo bons resultados. “Tenho alunos de diversos cursos que fizeram surpreendentes progressos. A disciplina é uma oportunidade de integração e uma forma de trabalhar a timidez, a maneira de se relacionar e o nervosismo de falar em público. Profissionais de todas as áreas podem explorar a expressão corporal, o tom de voz certo, e aprender técnicas de memorização e para prender a atenção do público. Mesmo um engenheiro, pode precisar disso para dar uma palestra ou uma aula”, explica a professora.
A estudante Thuanni Guimarães diz que procurou as aulas de teatro porque queria se soltar, ficar mais desinibida. “O teatro faz a gente se sentir mais segura. É uma grande oportunidade para quem deseja se expressar melhor em público”. Já a aluna Virgínia Gazone conta que já gostava de cantar, e participar de um coral lhe deu a oportunidade de exercitar a voz, a interação e a paciência, além de lhe garantir bons momentos entre os amigos. “Foi gratificante, aprendi bastante coisa. Conheci várias pessoas, mas a melhor parte é começar a semana relaxada e no alto astral da aula”, relatou.

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Sem filme queimado (editado)

No trabalho, parecer é tão importante quanto ser. Aqui, uma reunião de atitudes que podem afetar sua imagem dentro da empresa e contar pontos negativos para sua carreira
Por Fabiana Corrêa

NO CAFÉ - Regra número 1 das conversas: segure para não falar mal de ninguém. “Na avaliação de desempenho, os chefes vêem esse comportamento como algo péssimo”, diz Julio Sergio Cardozo, consultor de gestão, de São Paulo.
NO CAFÉ 2 - Não conte sua vida privada no café. As paredes no trabalho não tem apenas olhos — ouvidos também.
CORREÇÃO BÁSICA - Antes de enviar e-mails, releia-os. Ou, se estiver complicado demais, peça para alguém ler. Erros de português, embora a língua esteja em desuso entre muitos executivos, queimam seu filme demais.
SUSTENTABILIDADE - Por mais que você não se interesse por sustentabilidade, não dá para assumir que hoje você não liga para o assunto. É básico em termos de carreira. Por isso, desligue o computador, separe o lixo, não peça mais impressões do que você precisa e diga que é “verde” até o fim.
EXISTE VIDA LÁ FORA - Se o seu fim de semana foi divertido e você quer compartilhar com as pessoas mais próximas, tudo bem, mas não conte em alto e bom som para todo mundo as coisas que fez. Além de despertar a inveja dos colegas que ficaram em casa solitários, sem amigos, dá a impressão de que você ainda está com a cabeça fora do escritório... Ainda.
FESTA DE TRABALHO - No evento da empresa, beber demais e ser o último a sair, já cambaleando, pega muito mal. Festa de firma não é festa, é trabalho. Sua imagem continua sendo monitorada por todos os que trabalham com você.
DECORAÇÃO - Cuidado com as fotos na sua baia: você de sunga branca no réveillon só é legal para sua mãe ver. Na sua mesa ou baia, coloque uma foto da família ou sua mesmo, mas nada muito espalhafatoso. Discrição é o melhor negócio.
POR DENTRO DA NET - Entenda de tecnologia: não saber o que é uma rede social, como funciona o iTunes ou o FaceBook, enfim, coisas básicas para a sobrevivência nesse mundo tecnológico, faz você parecer saído do Jurassic Park. Fique em dia.
NADA DE “MEIAR” - No restaurante, mesmo que você esteja com o chefe, nem pense em dividir a conta, caso você tenha feito o convite. Banque tudo. Mais que isso, sempre dê caixinha e nunca reclame que o confit de pato está caro. Afinal, seus convidados devem valer o preço da conta.
CONVITES - Se você vai fazer uma comemoração e não quer chamar a todos, tem o direito. Mas deixe claro aos convidados que é um evento íntimo. Se alguém entre os que não foram convidados perguntar (não deveria, mas sempre tem quem faça isso), aja naturalmente. Diga que você só chamou os mais próximos e familiares.
VOCÊ ENTRE OS GRANDES - Um pouco de conhecimento geral sobre esse mundo corporativo é bom. Saber quem são Murdoch, Steve Jobs e outros nomes dos negócios mundiais pode não mudar sua vida, mas melhora sua conversa. E, mais que isso, inclui você na rodinha dos chefões, que estão sempre falando dos grandes.

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Introvertido, tudo bem!

A timidez (ou melhor, a introversão) não é um obstáculo para crescer na carreira. Basta saber gerenciar os bloqueios que ela impõe. (editado)
Por Murilo Ohl

Você sofre quando precisa falar em público? E ainda seus colegas o consideram anti-social? Fique calmo, não há nada de errado. Pode ser que você seja apenas mais introvertido e, diferentemente do que se pensa, essa característica não é barreira para o crescimento profissional. O importante, de acordo com a coach americana Wendy Gelberg, é gerenciar a situação e, em alguns casos, até tirar proveito dela. “Nas empresas, quase metade das pessoas é mais recatada e isso inclui figuras bem-sucedidas, como Bill Gates e Warren Buffett”, diz Wendy Gelberg. Uma pesquisa realizada com 2 300 empresas nos Estados Unidos há dois anos mostra que CEOs tendem a ser mais reservados que seus subordinados.
O teste mediu o grau de sociabilidade de executivos e verificou que entre vice-presidentes e diretores o índice era de 72%. Já entre presidentes, o grau de extroversão era de 58%, o que significa que 42% dos CEOs tendem a ser mais recatados. A introversão costuma ser tratada como sinônimo de timidez, o que, segundo Wendy, é um engano. “Muita gente se considera tímida quando é, na verdade, introvertida”, diz. Trata-se de uma questão psicológica. O introvertido opta voluntariamente por atividades solitárias. O tímido evita interações com outras pessoas por medo. “Se a pessoa for tímida em excesso, deve procurar ajuda psicológica”, recomenda a coach. “Os introvertidos preferem a solidão para raciocinar. Os tímidos até gostam de participar de eventos sociais, mas falta-lhes confiança para isso.” No ambiente corporativo, o desafio do introvertido é gerenciar a quantidade de interações humanas que é obrigado a fazer diariamente. Para quem prefere a solidão, o trabalho em grupo normalmente é exaustivo. “Introspectivos gostam de pensar primeiro antes de falar e sofrem quando são obrigados a dar respostas rápidas para chefes, ou quando participam de reuniões e seminários”, diz Wendy.
Gestão da exposição
Para evitar que a introversão seja uma barreira ao seu crescimento, a coach Wendy Gelberg sugere:
• Racione energia.
Reconheça as atividades que você considera exaustivas, de modo a conservar fôlego para enfrentá-las. Depois, dê um tempo a você mesmo, para recarregar as baterias e voltar ao trabalho.
• Esteja preparado.
Reúna antecipadamente as informações que você precisa para uma reunião. Cheque agendas dos colegas e chefes. Procure conhecer um pouco mais sobre seus interlocutores. Assim, na hora de se posicionar rapidamente em relação a um determinado assunto, você se sentirá mais seguro.
• Mantenha sua visibilidade.
Introvertidos (e tímidos) tendem a se esconder quando estão em grupo. Tente manter uma conexão com colegas e clientes de forma a garantir que seu trabalho seja reconhecido.
• Cultive relacionamentos.
Introvertidos gostam de relacionamentos um a um e costumam se sair bem nesse tipo de interação, como almoços de negócio, por exemplo. Redes sociais, como LinkedIn ou Facebook, permitem um networking eficiente sem exigir respostas imediatas.

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Receitas para enfrentar um ano difícil

Por Gladinston Silvestrini

Replanejar - essa é a palavra de ordem entre as pequenas e médias empresas. Uma sondagem exclusiva feita pela consultoria Deloitte e EXAME PME com as companhias que participaram do estudo As 100 Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem no Brasil nos anos de 2006, 2007 e 2008 mostrou que a revisão dos projetos que estavam sendo traçados para 2009 está concentrando as preocupações na maioria delas. A partir de outubro - quando os reflexos da crise mundial se tornaram mais agudos no Brasil -, foi preciso alterar as expectativas de crescimento para o próximo ano em 72,5% dessas empresas. A regra geral é investir menos, cortar mais custos e reduzir as contratações em relação ao que estava previsto.
Não é que os donos desses negócios estejam dando por encerrado seu ciclo de expansão acelerada - 46,4% das empresas ouvidas vão terminar 2008 com acréscimo de mais de 20% no faturamento em relação a 2007. A maioria - 92,9% - afirma que as receitas continuarão aumentando em 2009. Mas, agora, apenas 30% das pequenas e médias que mais vinham crescendo no país acreditam que a expansão de 2009 terá alguma condição de ser maior do que a obtida em 2008.
A profundidade do replanejamento varia, dependendo do setor e da fase de crescimento de cada empresa. Na MZ Consult, de São Paulo, especializada em assessorar empresas no relacionamento com investidores. Das 103 companhias que, entre 2003 e 2007, abriram o capital, 93 se tornaram clientes da MZ. Agora, a fila parou de andar. Neste ano, a MZ deve faturar 33 milhões de reais, 24% mais que no ano passado - um crescimento alto, mas bem mais modesto que o registrado entre 2005 e 2007, quando a MZ dobrava de tamanho a cada ano.
"No começo deste ano, 40 dos nossos 300 clientes estavam se preparando para estrear na Bovespa", diz Rodolpho Zabisky, sócio da MZ. "Eles tiveram de suspender tudo, e fomos obrigados a rever nossa estratégia." Como ninguém tem idéia de quando a bolsa se tornará atraente de novo, nos últimos meses Zabisky tem trabalhado para reorganizar a estrutura da MZ. A área comercial recebeu reforço - dois executivos que atendiam somente contas de grandes clientes passaram a se dedicar também aos contatos comerciais. A orientação é desenvolver novos produtos, como um sistema que permite realizar assembléias online com acionistas e investidores.
O caso MZ mostra a necessidade de ter um plano B para momentos ruins. "Qualquer negócio precisa ter alternativas para enfrentar mudanças de cenário", diz André Gargaro, consultor da Deloitte. "A crise está mostrando que a falta de preparo para enfrentar mudanças bruscas pode custar muito caro." No caso das pequenas e médias em expansão, poucas questões para 2009 estão tão abertas à avaliação de alternativas quanto a seguinte: onde buscar recursos agora?
O dinheiro não sumiu, em novembro, o BNDES e o BB anunciaram a oferta de 15 bilhões de reais para capital de giro, empréstimos para exportações e empréstimos-ponte para pequenas e médias empresas. Mas os recursos existentes ficaram mais caros. Em outubro as linhas de capital de giro ficaram mais caras e os prazos de pagamento encurtaram. "Quem cobrava 1,5% ao mês passou a cobrar 2,5%", diz Marcio Iavelberg, da Blue Numbers. "Os prazos de pagamento, que variavam de 24 a 36 meses, hoje ficam entre 18 e 24 meses."
Crises são inevitáveis. Ninguém gosta, mas elas obrigam um empreendedor a enxergar o negócio com seus verdadeiros riscos - e isso é ótimo, ainda que não se aprecie nem um pouco o que se vê. Em boa parte dos casos, ver direito é o primeiro passo para melhorar aquilo que não está bom.

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Desafios logísticos às redes de negócios no Brasil: o que podem as parcerias público-privadas (PPPs)? (editado)

Arlan Mendes Mesquita e Ricardo S. Martins
rap – rio de Janeiro 42(4):735-63, Jul./ago. 2008

1. Introdução

As redes de transporte têm um efeito marcante sobre as decisões logísticas de cadeias de suprimentos. A qualidade dos serviços e os custos resultantes do formato da rede quanto à qualidade, à densidade e à capilaridade das vias influenciam a tomada de decisão na logística das empresas nos aspectos de localização, política de estoque e modal, gestão da frota, e outros.
No contexto da economia brasileira, tais relações já foram testadas empiricamente. De acordo com Sousa (2002), os gastos públicos em infra-estrutura estão entre os principais fatores explicativos da localização da indústria brasileira nos anos 1970 e 1980, à frente de outros indicadores convencionais, como potencial de mercado, subsídios e níveis educacionais.
Considerando ainda a realidade brasileira, observa-se a coexistência da concentração espacial da renda conjugada com provisão da infra-estrutura desbalanceada entre as regiões (Barros e Raposo, 2002). Nesse contexto, os sistemas de transporte ineficientes na prestação dos serviços e pouco capilares têm a implicação logística de elevarem os custos logísticos nas atividades de transportes e formação de estoques, na cobertura e na parcela de segurança (Castro, 2004).
Numa dimensão regional, os altos custos logísticos do atendimento de mercados mais distantes ou de menor escala tendem a reforçar a concentração de renda. As regiões menos favorecidas na dotação da infra-estrutura ou na renda ficam pouco competitivas para atrair negócios em razão dos elevados custos incorridos para o suprimento e para a distribuição dos produtos nos mercados nacionais, uma vez que os diferenciais de custos de produção eventualmente existentes perdem preponderância na análise dos custos totais.
Recentemente, foi aprovada a regulamentação da formação de parceria público-privada (PPP). Na verdade, a lei de parceria foi uma opção política para o financiamento da ampliação e/ou da melhoria da logística pública, tendo em vista a incapacidade financeira do Estado para implementar de forma exclusiva os investimentos demandados pelo processo de crescimento econômico em marcha.
Cabe uma análise de diversos aspectos dos impactos estimados para a efetivação dessas parcerias. Neste artigo, são abordados os referentes à distribuição regional dos investimentos, que são discutidos no contexto da competitividade entre regiões na atração de investimentos e na perspectiva do desenvolvimento regional.
Em seguida, procuramos contextualizar as parcerias público-privadas. Depois, discutimos teoricamente a relação entre os sistemas de transporte e o desenvolvimento, examinando o contexto histórico, legal e da regulação, com as considerações finais encerrando o artigo.

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O novo líder (editado)

Como a fusão mexe com os planos de contratação do Itaú e do Unibanco
Por Murilo Ohl

Roberto Setubal, do Itaú, e Pedro Moreira Salles, do Unibanco: apesar das sobreposições, bancos negam cortes.A fusão dos bancos Itaú e Unibanco, anunciada no dia 3 de novembro, cria a maior instituição financeira do país e a 14a do mundo, com um valor de mercado superior a 100 bilhões de reais. A empresa terá mais de 104.000 funcionários e cerca de 16.000 executivos. O principal objetivo da fusão é enfrentar a competição no mercado brasileiro, que ficou maior após a compra do Real pelo Santander. A expectativa é de que a integração leve 18 meses e seja concluída em 2010. Os dois bancos precisam da aprovação do Banco Central antes de iniciar a união das operações e, por isso, os detalhes de como será feita a integração ainda não foram divulgados.
A união de bancos gera ganhos de escala, mas também sobreposição de cargos, o que leva a demissões. Quando comprou bancos estaduais, como o Banerj, do Rio de Janeiro, e o Bemge, de Minas Gerais, o Itaú cortou 20 000 pessoas. As demissões foram mais pontuais na compra do BankBoston, em 2005, quando cerca de 500 postos foram eliminados.
A coincidência de cargos costuma ser maior em funções executivas e em áreas de apoio, como jurídico, TI e RH. Os bancos reconhecem a sobreposição, mas afirmam que a intenção é manter o quadro de funcionários, e não fechar agências. O motivo está nos planos de expansão da nova instituição tanto no Brasil quanto no exterior. “Tem superposições, ninguém nega”, disse Pedro Moreira Salles, executivo-chefe do Unibanco. Os presidentes de ambos os bancos afirmam que a mão-de-obra excedente será utilizada em novos cargos a ser criados. “Não haverá programas de demissão”, reforça Roberto Setubal, do Itaú. A fusão ocorre num momento em que os dois bancos tinham planos de contratar pessoas. Desde o início do ano, o quadro de funcionários do Itaú cresceu 7,8%.
Já o Unibanco pretendia aumentar em 20% o número de agências em 2009, passando de 942 para cerca de 1 200, com a contratação de cinco pessoas por agência. Com a fusão, o banco pretende ter atuação global, o que pode abrir vagas para brasileiros no exterior, principalmente para executivos. Muitos analistas julgam que a internacionalização é necessária para competir com bancos globais, como o Santander. Os planos de expansão devem começar por países da América Latina, como México e Chile. O Itaú tem um banco na Argentina e operações de cartões no Uruguai e no Chile. O Unibanco é dono de um dos principais bancos do Paraguai.


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Os melhores MBAs do Brasil (editado)

Por Fabiana Corrêa

Em sua 9a edição, o Guia VOCÊ S/A – Melhores MBAs no Brasil avaliou 88 escolas, que inscreveram 269 cursos em todo o país. O número é um recorde — 28% maior que o do ano passado — e mostra a importância da pesquisa, que é a principal referência em educação executiva no país. Conduzido pela equipe da revista você s/a com o suporte da Nielsen, o estudo avaliou a qualidade dos cursos, a duração e os recursos tecnológicos que cada instituição oferece aos alunos. A menção das escolas por diretores de recursos humanos de grandes empresas, que também são convidados a responder à pesquisa, é outra forma de validar o ranking que apresentamos.
Tudo isso compõe a nota total dos MBAs e contribui para a formação do Índice de Qualidade Acadêmica (IQA), apontado no ranking final. A pesquisa revelou que mais alunos estão pagando pelo curso. Hoje, seis em cada dez profissionais bancam um MBA, ante 52% em 2007. Sinal de que cada vez mais pessoas tomam as rédeas do próprio desenvolvimento. O investimento dos alunos se reflete em aumento salarial na maior parte dos casos. Neste ano, os contemplados foram 61% dos que concluíram o curso, ante 58% no ano passado.
Esses números foram colhidos com as respostas de mais de 5 000 alunos e ex-alunos das escolas inscritas, que participaram da pesquisa online. Para fazer parte do ranking, a instituição inscreveu programas com mais de 360 horas de duração, realizados no Brasil e credenciados pelo Ministério da Educação. Após essa fase, foram escolhidas também as melhores escolas de negócios do país, entre as que classificaram ao menos três cursos em três categorias diferentes entre as avaliadas (finanças, tecnologia da informação, recursos humanos, marketing, MBA Executivo e mestrado profissional). As quatro colocadas entre as melhores escolas de negócios você vê ao lado. O ranking geral dos cursos você confere nas próximas páginas.
1º Lugar - FGV EAESP – SÃO PAULO - Jeitão Internacional - A escola de administração da Fundação Getulio Vargas de São Paulo tem o primeiro curso entre os MBAs Executivos e é também a melhor escola de negócios do país.

2º Lugar - FUNDAÇÃO DOM CABRAL - MINAS GERAIS - Excelência na Prática - A regra número 1 na Fundação Dom Cabral, em Nova Lima (MG), é que todo o conhecimento gerado em seus programas seja aplicável e útil aos executivos e às empresas para as quais eles trabalham.

3º Lugar - FIA - SÃO PAULO - Networking do conhecimento - Entre as qualidades mais citadas por quem tem aula lá está a atualidade dos temas. A globalização está presente em todo o curso.

4º Lugar - IBMEC - SÃO PAULO - Gente do mercado - Classificado com os cursos de MBA Executivo, Finanças e Marketing, o Ibmec São Paulo tem seus programas certificados pela Amba, entidade internacional de classificação de MBAs. Muitos de seus professores são executivos do mercado.

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A Faculdade Salesiana realiza avaliação interna.

Alunos, professores e funcionários têm uma nova oportunidade de contribuir para a melhoria do ensino, infra-estrutura e projeto pedagógico institucional da Faculdade Salesiana Maria Auxiliadora – FSMA. De 03 a 23 de novembro acontece a avaliação interna semestral. O questionário online está disponível no site da faculdade e na área do aluno e do professor.
A avaliação é composta por dois questionários de múltipla escolha (geral e por disciplina) e é aplicada em todos os cursos desde o 2º semestre de 2007. Esses dados servem de base para a realização do relatório a ser enviado para o Ministério da Educação (MEC) - com as potencialidades e fragilidades da instituição – e para o encaminhamento de sugestões de melhoria para a gestão. A previsão é de que o resultado da avaliação de novembro/2008 seja divulgado em fevereiro de 2009.
De acordo com a presidente da Comissão Própria de Avaliação – CPA, Gabriela Soares, a participação de todos é fundamental para conhecer a instituição e promover a melhoria dos serviços prestados. “A avaliação permite verificar o desempenho dos alunos, professores, cursos, projetos, a coerência dos propósitos com as ações desenvolvidas e a integração das atividades”, esclarece.
A direção já começou a usar a avaliação na reestruturação da FSMA, afirma Gabriela. Ela explica que alunos e professores podem acompanhar o desempenho de cada curso, disciplina e turmas pelo site. O resultado da última avaliação (maio/junho 2008) está na área do aluno e do professor.
Apesar da relevância, a presidente da CPA diz que a adesão dos estudantes ainda é pequena. “Os alunos precisam se conscientizar da importância da sua participação. Eles serão diretamente beneficiados, pois estarão mais bem preparados para o mercado de trabalho e com um diploma de qualidade reconhecida”, finalizou.
Vale destacar que nesse semestre a avaliação possui algumas novidades, os alunos poderão, por exemplo, avaliar a coordenação de seus cursos.

Essa é a ultima semana, não perca a oportunidade de possibilitar crescimento ao seu curso.

Palestrantes do III ENCAD falaram sobre temas da moderna Administração

O primeiro painel do III ENCAD teve por tema: Há vagas? O Desenvolvimento Econômico do Rio de Janeiro e as perspectivas da indústria e do comércio, sob a coordenação do conselheiro do CRA/RJ e reitor da CEUCEL, Adm. Paulo César Teixeira. O diretor de relações com o mercado da FIRJAN, Adm. Alexandre dos Reis, discorreu sobre a mudança do eixo econômico do Rio de Janeiro. “Precisamos de mais organização regional, já que a instalação de novas indústrias de transformação, como as siderúrgicas e petroquímicas, e a construção do Porto de Açu irá demandar mão de obra qualificada e políticas públicas de desenvolvimento local para atender esta demanda”.

Força das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
No segundo painel – cujo tema foi Qual o Plano B? O empreendedorismo e a força das Micro e Pequenas Empresas na cadeia produtiva e que teve como coordenador Prof. Lamounier E. Villela, coordenador do programa de mestrado em Adm. pela Estácio de Sá. O principal assunto foi a importância das médias e pequenas empresas na economia regional e a participação do 3º Setor foi destacada. ”Hoje o interesse público pode ser tratado de maneira privada, com o 3º Setor sendo uma alternativa que trabalha com ambos os lados, já que pode ser um dos captadores de recursos e marca de empreendedorismo com parte de recursos públicos beneficiando a sociedade”, comentou Luis Estevam.

Sustentabilidade e meio-ambiente
Tema Haverá lucro após o caos? A sustentabilidade como eixo do modelo de Administração no Séc. XXI, o painel contou com a coordenação do Adm. Agamemnom R. e Souza, assessor da pró-reitoria, coordenador e docente do curso de Adm. da UniFOA/RJ. Teve a participação de especialistas em gestão sócio-ambiental. “O Brasil ainda desconhece a importância da área sócio-ambiental, que também é um grande campo de trabalho para os Administradores. A gestão voltada à sustentabilidade não é mais uma tendência, é uma realidade”, citou o Adm. Jorge Bezerra.

Ética e espiritualidade
Por tema E nós, para onde vamos? A preocupação com a espiritualidade, autoconhecimento e a ética nas organizações, foi coordenado pelo Adm. Wallace de S. Vieira, presidente do IARJ e vice-presidente de Planejamento e Desenvolvimento do CRA/RJ. Os palestrantes que estavam presentes são reconhecidos por seu trabalho com o delicado e instigante tema. “Se não houver uma visão transcendental, a materialidade toma conta, e o Administrador precisa saber que administra pessoas, não coisas sem vida. A espiritualidade leva à ética que, por sua vez, cria a valorização humana. O lucro também deve ser obtido de forma ética”, comentou Francisco Gomes.

O crescimento da consultoria
Com a coordenação do Adm. Dácio Antonio Machado de Souza (conselheiro do CRA/RJ, especialista em Gestão Estratégica e professor universitário), foi apresentado o último painel com o tema Que Fazer? Redirecionando a vida e a carreira para o exercício da consultoria, as palestras mostraram a mudança nos paradigmas da consultoria. “A prática da consultoria é utilizada nas empresas há muitos anos, mas com as mudanças nas organizações, a consultoria mudou junto, se adaptando à sociedade do conhecimento. Por isso os consultores modernos devem estar sempre atentos às melhores práticas e à especialização técnica”, aconselhou o consultor Certified Management Consultant (CMC) e professor, Adm. Luiz Augusto Costa Leite.

Visitado em 28/09/2008: www.cra-rj.org.br/site/noticias/170908b.asp

Lula sanciona lei que regulamenta estágio

Lei que entra em vigor nesta sexta limita carga horária dos estudantes. Além disso, prevê férias remuneradas de 30 dias. (editado)

O presidente Luiz Inácio Lula da Silva sancionou a Lei 11.788, de 25/09/2008, publicada no "Diário Oficial da União" desta sexta-feira (26), que regulamenta o estágio profissional. A regulamentação vale somente para os contratos assinados a partir desta sexta-feira (26) ou para os que forem renovados.
Carga horária
A lei estabelece jornada máxima de seis horas diárias e 30 horas semanais para os estudantes de ensino superior, educação profissional e ensino médio. O estágio na mesma empresa ou instituição não poderá durar mais de dois anos e o estudante deve ser indicado apenas para atividades compatíveis com sua grade curricular.
Tipos de estágio
O estágio poderá ser obrigatório (quando a sua carga horária for requisito para aprovação e obtenção de diploma); ou opcional, dependendo do projeto pedagógico do curso.
Férias
É assegurado ao estagiário, sempre que o estágio tenha duração igual ou superior a um ano, período de recesso de 30 dias, que deve ser tirado de preferência durante as férias escolares. As férias devem ser remuneradas caso o estagiário receba bolsa-auxílio.
Empregador
Poderão oferecer estágios empresas privadas, órgãos da administração pública direta, autarquias e fundações de todas as esferas e poderes, além de profissionais liberais de nível superior devidamente registrados em seus respectivos conselhos de fiscalização profissional.
A lei ainda estipula o número máximo de estagiários em relação ao quadro de funcionários das empresas ou entidades que oferecem o estágio. Se a empresa tem de 1 a 5 empregados, o máximo é 1 estagiário; de 6 a 10, até 2 estagiários; de 11 a 25 empregados, até 5 estagiários; e acima de 25 funcionários, até 20% de estagiários. Quem contratar estagiários terá que indicar pelo menos um supervisor para cada grupo de dez aprendizes.
Continua proibida qualquer cobrança do estagiário pelos agentes de integração entre as empresas e as instituições de ensino. Cabe a esses agentes encontrar oportunidades de estágio, fazer o acompanhamento administrativo do contrato e encaminhar as negociações de seguros contra acidentes pessoais.
Repercussão
De acordo com a Associação Brasileira de Estágio (Abres), as mudanças afetam diretamente cerca de 1,1 milhão de estagiários do país. Para o presidente, Seme Arone Junior, trata-se de um marco regulatório para a segurança das empresas contratarem mais estagiários.
Para ele, a mudança na carga horária “forçará milhares de empresas a se adequarem, mas acreditamos que dará mais tempo aos estudantes para se dedicarem aos estudos e, com isso, melhor rendimento no estágio". Ele ressalta que outra mudança louvável foi a possibilidade de profissionais liberais de nível superior como advogados, engenheiros, arquitetos e outros contratarem estagiários. Mas ele faz um alerta. "Como a nova lei entra em vigor na data da publicação, muitos estudantes poderão ser impedidos de estagiar se sua instituição de ensino ainda não tiver previsto o estágio no seu projeto pedagógico", alerta.
O Centro de Integração Empresa-Escola (Ciee) colocou à disposição de estudantes, empresas e instituições de ensino, cadastrados ou não em seu banco de dados, a central de atendimento 0800-771-2433 para esclarecer dúvidas sobre a nova lei.

Visitado em 28/09/2008: http://g1.globo.com/Noticias/Vestibular/

Petrobras recusa contratação de tecnólogos

Em editais de concursos, empresa diz não aceitar esse tipo de profissional. Medida já é alvo de ações civis públicas contra ‘discriminação’.
Simone Harnik Do G1, em São Paulo

Embora as perspectivas para o tecnólogo em petróleo e gás sejam promissoras, a Petrobras, uma das principais empresas com potencial de oferecimento de empregos, restringe a atuação desse profissional. A disputa já foi parar até na Justiça, em ações civis públicas.
“A Petrobras insiste em não aceitar tecnólogos de forma explícita, em seus editais de concursos”, afirma o diretor do Sindicato dos Tecnólogos do Estado de São Paulo, Décio Moreira. “Isso se reflete, de uma certa maneira, nas empresas que trabalham para a Petrobras. Há notícias de empresas que não contratam, porque a Petrobras não aceita os tecnólogos”, afirma.
A empresa justifica, por meio de sua assessoria de imprensa, que “avalia que os profissionais com título de bacharel, por possuírem uma formação mais completa, são aqueles que atendem plenamente às exigências inerentes às atividades da Petrobras. O plano de cargos da Petrobras prevê a contratação de profissionais de nível médio e nível superior para preenchimento dos cargos, não inclui tecnólogos”.
“Nós temos uma ação civil pública contra a Petrobras pela discriminação. A empresa tem toda a liberdade de contratar o profissional que deseja. A Petrobras, que é referência nacional, afeta na imagem do profissional”, diz Moreira.
“Essa é uma questão bastante negativa para os alunos. Muitos têm o sonho de fazer concurso para a Petrobras. Isso baixa até mesmo a auto-estima dos universitários”, afirma Gladstone Peixoto Moraes, professor do curso de tecnólogo em petróleo e gás do Centro Federal de Educação Tecnológica de Campos (Cefe-Campos), em Macaé, no Rio de Janeiro. “O Cefet tem conversado com o Ministério da Educação, mas não há abertura com a Petrobras.”
Mais otimista, a coordenadora do curso de tecnologia em petróleo e gás da Universidade Católica de Santos (Unisantos), Adriana Florentino de Souza Leoni, estima que a questão se resolva com o tempo. “Levando em conta que quem lançou o curso foi o Ministério da Educação e que a Petrobras é uma empresa com participação governamental, esperamos que os dois falem a mesma língua”, afirma.

Visitado em 28/09/2008: http://g1.globo.com/Noticias/Vestibular/

Executivos de sucesso ocupam cargos de direção em empresas onde foram estagiários

Publicada em 22/08/2008 às 13h52m - O Globo
Juliana Câmara e Juliana Migowski

Coragem para encarar desafios, busca incessante por bons resultados e capacidade de adaptação são algumas das características mais valorizadas no mercado de trabalho, segundo profissionais que começaram como estagiários e se mantiveram nas mesmas empresas até chegar a cargos de gerência e direção.

Estagiário e empresa: saiba o que um espera do outro

Mas o caminho a percorrer é longo. Hilmar Pereira, gerente de recursos humanos da Xerox - ele próprio um ex-estagiário e que está há vinte anos na empresa - critica a ansiedade dos jovens atualmente e dá um conselho:
- Os jovens querem um crescimento profissional meteórico. É preciso ter um pouco de calma, pé no chão, senso de realidade. Digo sempre a eles: cresça, estude e se desenvolva, que as promoções virão com o tempo.
O diretor de relações institucionais do Metrô Rio, Joubert Flores, começou a estagiar nas obras do metrô quando tinha 19 anos, em 1974. Formado em engenharia elétrica, passou por diversas áreas técnicas até ser convidado para ocupar o atual cargo, em 2004. Como a função atual não tem muita ligação com sua formação acadêmica, ele resistiu um pouco quando recebeu a proposta para mudar de área:
- Eu mal sabia, mas foi a grande oportunidade da minha vida - revela ele, que, depois, fez um MBA na Escola de Economia da Fundação Getúlio Vargas para se sentir mais seguro na nova função.

Passagem por três cidades européias e quatro áreas da empresa

Saber identificar mudanças benéficas para a carreira é parte da trajetória dos profissionais que alcançam cargos importantes. Bruno Motta, chairman da Shell Brands International, sediada na Suíça e responsável pelo gerenciamento da marca Shell no mundo, precisou deixar a casa dos pais, em Belo Horizonte, para aceitar o desafio proposto pela empresa: trabalhar em uma nova função no Rio.
Ele acabara de concluir o estágio na Shell e fora efetivado na área de promoções quando recebeu a oferta, nada vantajosa do ponto de vista financeiro, pois teria de arcar com as despesas de morar sozinho. Bruno decidiu aceitar porque achou o novo trabalho instigante e desejava fazer uma pós-graduação na área de marketing no Rio.
- Além de a função parecer interessante, a proposta parecia representar uma oportunidade de desenvolvimento. O esforço valeu a pena - avalia Bruno, que entrou na empresa em 1985 e acumula no currículo passagens por três cidades européias e atuação em áreas de vendas, promoções, patrocínio e marketing.
As empresas menores podem ser uma alternativa de crescimento um pouco mais rápido. A economista Karina Huffard entrou como estagiária na Webb, empresa especializada em gestão e execução de operações logísticas, no mesmo ano em que a companhia foi fundada, em 2000. Hoje, aos 28 anos, é gerente de projetos.
- Gosto de fazer parte do crescimento da empresa. É bom ver como me desenvolvi, e como a empresa se desenvolveu com meu esforço. Isso é importante para o profissional. Se você muda de trabalho o tempo todo, acaba não agregando valor em lugar algum.
E como tudo começa com a primeira efetivação, uma boa notícia: as perspectivas são animadoras, pois dados do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), responsável pela oferta de metade das vagas de estágio em todo o Brasil, mostram que 64% dos estudantes são efetivados após a formatura.

Reportagem retirada de:

http://oglobo.globo.com/educacao/mat/2008/08/21/executivos_de_sucesso_ocupam_cargos_de_direcao_em_empresas_onde_foram_estagiarios-547875156.asp

Plano de Negócios: Elaboração, Execução (editado)

Álvaro Eduardo dos Anjos Oliveira, M. Sc., alvaro@vm.uff.br
Stella Regina Reis da Costa, D. Sc., stellare@ufrrj.br
Boletim Técnico Organização & Estratégia 4 (1) 118-134

O “homem de negócios” herdou dos antigos uma vocação para o mercado, porém a evolução natural dos negócios e sua diversificação ao longo dos tempos passaram a exigir dos comerciantes um maior empenho ao iniciar um novo negócio ou mesmo ao ampliar o já existente. Nos dias atuais torna-se inconcebível que um “homem de negócios”, de agora em diante denominado empreendedor, venha a se lançar numa experiência deveras arriscada, onde as conseqüências poderão ser fatais para si mesmo e para o mercado em geral. Em qualquer nova jornada de negócios deve-se conhecer bem o mercado em que se vai atuar.
Definitivamente, a aventura comercial por si só, não faz mais parte dos negócios modernos. O retorno do investimento é proporcional ao tamanho do risco. Os recursos materiais e financeiros disponíveis são escassos. As oportunidades variam de acordo com a conjuntura do momento, e o sucesso de um empreendimento não depende exclusivamente do detentor da idéia ou dos meios de produção do novo negócio. O mundo moderno encontrou novas formas de desenvolver e gerir as empresas e seus negócios. Encontram-se hoje, com relativa facilidade sites na rede mundial de comunicação (internet) que permitem “baixar”
cópias de softwares de gestão. No mercado propriamente dito, encontram-se inúmeros escritórios de consultorias específicas; e nas estantes das livrarias e das bibliotecas, farto material bibliográfico (livros, artigos e revistas) que se propõem buscar soluções para os problemas de administração das empresas (negócios). Da Teoria Geral de Administração foram desdobradas várias outras teorias e modelos, criando inúmeras ferramentas, programas e sistemas de gestão mais completos e específicos para cada caso.
Dos instrumentos utilizados na atualidade, o PN foi escolhido como objeto de estudo deste trabalho. Em primeiro lugar, porque qualquer que seja a área de atuação do negócio, este serve como balizador e parâmetro para desenvolver e executar bons negócios. Em segundo lugar, porque pretendemos desmistificar a idéia de que um PN por estar bem redigido, torna-se eficaz em todas as circunstâncias. Na realidade, o mais importante num PN, não é a forma, mas sua estreita relação com a realidade do mercado, com o nicho específico de atuação neste mercado e com a condição técnica e gerencial dos membros proponentes envolvidos no negócio.
Alguns autores chegam a afirmar que o PN não produz nenhum efeito real. Outros atribuem somente ao PN, o sucesso do empreendimento. Numa posição mais equilibrada, a maioria dos autores, procuram situar suas ponderações num ponto mais próximo da realidade observada. Acreditam estes últimos, que o PN possui sim sua importância no sucesso do empreendimento. Os fracassos decorrem das falhas nas projeções adotadas e/ou das mudanças bruscas e inesperadas do mercado.
Dornelas (2001) enfatiza que a tarefa de escrever um PN não é fácil, principalmente para quem nunca o escreveu. Logo de início, faz-se necessário ter bem claro o propósito deste plano. Para o melhor esclarecimento do negócio, algumas perguntas são indispensáveis: Trata-se da abertura de um novo negócio? Trata-se de uma mudança de rumos da empresa? A finalidade é conseguir algum tipo de empréstimo? No segundo momento, deve-se ter a convicção de que, como qualquer outro tipo de planejamento, as metas só serão atingidas se os proponentes do plano em questão, se comprometerem de fato com o negócio, a fim de alcançar tal êxito. Respondidas estas questões e consolidadas estas premissas, pode-se finalmente a elaborar o PN.
Resta ainda conceituar o que é, de fato este instrumento. O PN é um documento usado para planejar da melhor forma o seu negócio. Para facilitar seu entendimento, ele deve ser dividido em seções, cada uma delas atendendo um propósito específico. Não é demais lembrar que este poderoso instrumento será manuseado pelos stakeholders. Hoje as Agências de Fomento (CNPq, FINEP, FAPERJ); o SEBRAE; os Bancos de Desenvolvimento (BNDES, BID, Banco Mundial); os Bancos Comerciais em geral; algumas vezes os Acionistas e os Parceiros de um empreendimento, têm exigido para efeito de financiamento, a elaboração e o cumprimento das metas estabelecidas no PN. Essa exigência demonstra por si só a grande importância de se redigir tal documento com clareza. A aprovação de um financiamento; a expansão de vendas de novas ações de sua empresa; a confiança renovada de seus investidores e parceiros diretos e indiretos
dependem, em boa medida, desse documento. Elaborá-lo de forma apressada, reunindo de forma desconexa um grande volume de informações, carregada de dados econômico financeiros imprecisos e muitas vezes incorretos, pode ser extremamente danoso para o que se pretende realizar. Este documento deve estar o mais próximo possível da realidade e conter os dados necessários e suficientes para seu entendimento. A redação do documento não pode ser nem tão rebuscada, nem tão resumida. Deve incluir apenas o que for relevante, necessário e real.

Para ter acesso a esse texto por completo visite: http://www.latec.uff.br/bt/V2008/V2008_N1.htm

Conflito produtivo

Algumas empresas estimulam o confronto saudável entre seus funcionários. Veja como se sair bem nessas situações
Por Gabriel Penna

Regra geral, entrar numa discussão não é do feitio do executivo brasileiro. Confrontar o colega, o chefe ou um cliente em um embate de idéias só mesmo em último caso. Uma pesquisa da Fundação Dom Cabral (FDC), de Belo Horizonte, feita há dez anos e atualizada em 2008, em parceira com a escola de negócios francesa Insead, mostra que, entre 11 países do mundo, o Brasil é o campeão do “deixa disso”. Aqui, metade dos 2 000 profissionais entrevistados afirmou que as empresas melhorariam se eliminassem completamente o conflito.
Algumas companhias brasileiras, como Alpargatas, Natura e Schincariol, já perceberam que o conflito no trabalho, se bem conduzido, pode aumentar a produtividade e a inovaçãoO objetivo é aumentar a confiança entre eles e desenvolver a capacidade de negociar — uma das competências exigidas de seus líderes.
VOCÊ X SUBORDINADO
Errado - Usar em excesso a hierarquia para fazer valer sua opinião pode custar a confiança e a motivação da equipe. O professor americano Sydney Finkelstein aponta o impulso de suprimir as divergências pela força como um dos sete hábitos comuns dos executivos malsucedidos. “Ao eliminar os pontos de vista opostos, eles perdem a melhor chance de corrigir problemas quando esses surgem”, escreve no livro Por Que Executivos Inteligentes Falham.
Certo - Estimule o confronto de idéias e ouça o sua equipe tem a dizer. Se sentir que está perdendo tempo e foco, crie momentos definidos para as discussões, como uma reunião de balanço periódica. “O enfrentamento saudável ajuda a tirar o melhor das pessoas e gera soluções inovadoras”, diz Betânia Tanure, da FDC.
VOCÊ X COLEGA
Errado - A falta de comunicação e de empatia é a origem dos conflitos mal resolvidos entre pares. Cada um tem a sua meta, sabe pouco ou nada sobre a do colega e, muitas vezes, vê no par um obstáculo para atingir seus objetivos. “Há um conflito eterno entre os gestores de produção e de vendas, por exemplo”, diz Iaci Rios, da DBM, consultoria de recolocação de executivos, de São Paulo. “Se esses dois lados não alinham suas expectativas, sobra ou falta estoque, e um põe a culpa no outro.” A pressão por resultados e a competição intensa podem fazer o conflito entre pares descambar para críticas pessoais. Certo - Negociar é sempre o melhor caminho. Foi o que fizeram o gerente de operações da Samarco, Kleber Terra, de 37 anos, e o gerente de projetos, Reuber Koury, de 43. Responsável pela construção de uma nova usina, Reuber pediu a Kleber mais material e pessoal para concluir a obra no prazo. O colega negou, alegando que isso comprometeria a produção de outras duas unidades já em operação. A Samarco, seguindo a prática interna, deixou que os dois chegassem a um acordo por conta própria. “Como havia um impasse, resolvemos sentar para conversar”, diz Kleber.
VOCÊ X CHEFE
Errado - Sete em cada dez pessoas pedem demissão por não se dar bem com o chefe, de acordo com um levantamento feito no ano passado pelo Gallup Consulting, instituto de pesquisa com escritório em São Paulo. “Muitos profissionais não percebem que há outras escolhas além de atacar ou fugir”, diz Denise Manfredi, consultora da BSP Career, de São Paulo. Quando o “oponente” é mais poderoso, ou eles engolem o sapo ou jogam a toalha. “Além disso, no Brasil, a crítica profissional é levada para o lado pessoal”, diz o sociólogo carioca Alberto Almeida.
Certo - Observe bem o estilo do seu chefe e o grau de abertura que ele lhe permite. No lugar de criticar uma idéia proposta por ele, prefira apresentar uma alternativa concreta, com fatos e números, para o problema. Ao enfrentar situações como essa sem se esquivar, você conseguirá desenvolver a capacidade de comunicação em situações tensas. “Procure pedir explicações para se desenvolver e se conhecer melhor”, diz Iaci Rios, da DBM.
VOCÊ X CLIENTE
Errado - Reclamações de clientes vão existir sempre, mas um conflito mal resolvido, neste caso, é prejuízo. “Perder muito tempo procurando desculpas ou justificando o erro não ajuda seu negócio e pode irritar quem está do outro lado do balcão”, diz Denise Manfredi.
Certo - Só pense em debater com o cliente a melhor saída para o problema depois de ouvi-lo bem. Não perca tempo defendendo a qualidade de seu produto. Pense no interesse de quem paga suas contas e no que fazer para atendê-lo. O paulistano Cláudio Sunagawa, gerente comercial da Nonus, possui em sua carteira de clientes gigantes como Itaú, Real, Banco do Brasil. “Para responder às reclamações do cliente, é preciso estar disponível, entender o que ele quer e propor soluções com rapidez”, diz Cláudio Sunagawa.
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Médias em alta

Capitalizadas, as empresas médias são uma ótima opção de carreira para quem quer crescer rápido. (editado)
Por Roseli Loturco

As médias empresas estão ganhando um novo perfil no país e os executivos, uma nova e rápida possibilidade de fazer carreira. Os fundos de private equity e venture capital servem de alavanca ao investir nessas companhias, fazendo com que elas se profissionalizem e busquem novas oportunidades de negócio.
A procura é grande por administradores competentes. “Fizemos 22 colocações, entre diretores e presidentes, em empresas médias que receberam aportes desses fundos nos últimos seis meses, 30% a mais do que no ano passado”, diz Francisco Ropero Ramirez, sócio da ARC Executive Talent Recruiting. Levantamento da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (GVcepe) mostrou que o total de recursos alocados por esses fundos em corporações nacionais saltou de 5,6 bilhões de dólares para 16,7 bilhões de dólares nos últimos três anos. Entre as 420 companhias que receberam aporte, 70 têm receita anual entre 120 milhões de reais e 1 bilhão de reais.
Os principais setores que receberam investimentos foram os de serviços terceirizados, shopping center, construção, alimentos, varejo, educação, saúde e informática. A maioria das organizações de médio porte no país tem faturamento na casa dos 100 milhões anuais, gestão familiar e ainda não é totalmente profissionalizada. Mas há disposição para mudar. Até mesmo porque o mercado está mais exigente. “Os investidores são especializados e só entram em empresas que têm potencial para crescer e conquistar a liderança em seu nicho”, diz o professor Cláudio Furtado, diretor do GVcepe, que estima que há cerca de 1.300 companhias de médio porte no Brasil com características desejáveis pelos investidores. Esse interesse cria oportunidades de carreira para quem se dispõe a trocar a estabilidade de uma multinacional pela mobilidade de uma companhia menor e local.
CRESCENDO JUNTO
Uma das primeiras medidas dos investidores é montar um quadro de executivos com conhecimento do mercado em que a companhia opera. Alguns gestores de fundos chegam mesmo a usar seu networking para essa escolha. Hoje, a busca é por profissionais qualificados, com MBA e cursos no exterior no currículo e com experiência profissional sólida. A remuneração nas médias também melhorou. Ainda que o salário fixo se mantenha abaixo do de multinacionais ou das brasileiras de grande porte, a remuneração variável compensa essa defasagem. A idéia é remunerar profissionais comprometidos com a estratégia da companhia e que entreguem resultados.
Outra empresa média que quer se tornar grande é a Allis, companhia de recursos humanos criada em dezembro pelo fundo GP Investiments. Para isso, está recrutando profissionais como o paulistano Oliver Kenji Okazaki, de 27 anos, que há quatro meses trocou a gigante Petrobras, onde era consultor de gestão, pela recém-criada empresa. Na Allis, Oliver assumiu a gerência de projetos e planejamento. “Em uma empresa menor há mais oportunidades de crescimento”, diz Oliver, que se formou em administração pela Faap e tem MBA pela Business School São Paulo. Resultado da união da PeopleDomus, Soma Staffing, Soma Gestão e TopService, que custaram 100 milhões de reais ao GP, a Allis nasce como a segunda prestadora de serviços de recrutamento, terceirização e mão-de-obra intensiva do país. Para quem procura novos horizontes e tem perfil empreendedor, as organizações médias oferecem oportunidades e desafios de gente grande.

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Liderança empresarial: aplicação de um estudo contemporâneo sobre futuros administradores. (editado)

Adm. Marcello Vinicius Dória Calvosa, Mestre pela UFRRJ; Silvestre Prado de Souza Neto, Doutor pela UFRRJ; e Adm. Gustavo Lopes Olivares, Doutorando pela PUC.

Não é assim tão recente o interesse em conhecer aqueles atributos que caracterizam o comportamento de um líder na história. Este personagem que, a partir de em um processo interpessoal exerce influência a outrem e compartilha uma visão de futuro, para o alcance de objetivos específicos. Mesmo em épocas distantes, sempre despertou considerável preocupação a compreensão de como alguém conseguia chegar a uma posição de destaque na condução dos demais pares. Assim considerada, a liderança não parece ser um simples exercício de especulação filosófica. Nahavandi (apud BERGAMINI, 2002) refere-se à importância de ter dirigentes competentes no momento atual ao afirmar que “liderar pessoas de maneira eficaz representa um tremendo desafio, uma grande oportunidade e uma séria responsabilidade”. Uma Era que tem a informação como seu recurso primeiro é bastante diferente daquela outra Era cujos principais recursos foram o capital, a forca física ou a terra. O entendimento da função de liderança talvez seja uma das principais buscas da sociedade. E por razões óbvias: o destino de uma família, de uma empresa, de uma comunidade ou de um país, está diretamente associado à capacidade de sua liderança.
Devido as constantes mudanças, as empresas foram forçadas a se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de "excelência gerencial". Neste contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas e eficácia passaram a ser desejadas e mais requeridas na figura que as organizações denominam líder do século XXI. Fala-se, no entanto, de uma crise generalizada de líderes eficazes, o que tem resultado em aumento da complexidade dos problemas humanos nas organizações. O tema liderança mostra ter forte apelo tanto para dirigentes como para dirigidos. Como, ao falar da figura do líder, não expandir à discussão ao interessante papel do seguidor? Torna-se necessário tentar discernir o vínculo central de união entre o líder e o seu objeto de influência, o colaborador. Em muitos casos, até essa atitude ou competência chega a levar uma conotação de “dom”, quase mágico ou divino, responsável por uma inexplicável e, ao mesmo tempo, irresistível atração que certas pessoas naturalmente exercem sobre outras.
O colaborador de um líder, essencialmente, é um ávido partícipe de trocas intertemporais (fluxo de expectativas e recompensas satisfeitas ao longo de uma relação interpessoal) com seu mentor, seu líder. Esta troca está presente em muitas dimensões da vida prática, sem que as pessoas, muitas vezes, se dêem conta disto. Segundo Giannetti (2005), sempre que se abre mão de alguma coisa no presente em prol de algo no futuro, assume-se uma posição credora. Adotar uma posição credora significa que o indivíduo, neste caso o colaborador, tem um alto vínculo de credulidade em relação às propostas de outrem, neste caso o líder, e que sua expectativa em relação a realização destas é tão concreta que está disposto a fazer sacrifícios presentes, pois os benefícios futuros serão maiores e mais recompensadores. E toda vez que se abre mão de alguma coisa no futuro para desfrutar de algo no presente, assume-se uma posição devedora. Que se explica como não ter confiança na visão do líder, logo não a segue e nem faz esforços ou sacrifícios para a sua execução.
Acredita-se que os colaboradores que acompanham o líder em sua jornada são pessoas credoras dos ideais deste, pois acreditam, sem parcimônia, que seus sacrifícios presentes lhe renderão benefícios ou vantagens futuras. Este crédito é o termo de troca entre presente e futuro e dá subsídios para a influência exercida dos líderes sobre os seus seguidores.
Para acessar ao texto na íntegra, visite:
http://www.cra-rj.org.br/site/publicacoes

Destaquemos algumas características do Curso de Administração nesse início de período

O curso de Administração da Faculdade Salesiana foi concebido como resposta à crescente necessidade do setor produtivo local de contratar dirigentes capazes de elevar os níveis de eficácia, eficiência e efetividade organizacionais num ambiente empresarial intensamente impactado por aceleradas transformações tecnológicas e acirrada competitividade e um ambiente econômicos extremamente modificado pelas grandes descobertas de petróleo.
Nosso curso, por sua localidade e pela análise profunda das necessidades regionais, pôde detectar , os problemas da região. com destaque para os de ausência de profissionais com formação e qualificação necessária para atender às exigências das novas empresas que se instalaram na cidade, em conjunto com a Petrobrás.
Criou-se um curso cuja preocupação principal é garantir ao aluno uma sólida formação conceitual articulada com uma igualmente sólida formação técnica, procurando tornar indissociáveis as dimensões teórica e pratica da atividade profissional. Neste sentido, o curso busca simultaneamente:
· Familiarizar o aluno com as diferentes perspectivas teóricas em que se apóiam os modelos de gestão contemporâneos, por meio de contato com a mais atualizada produção intelectual no campo da Administração
· Criar situações práticas de aprendizagem, em que o aluno seja estimulado a coordenar esforços e tomar decisões que exijam competência para conjugar valores, gerenciar conflitos, avaliar riscos, escolher alternativas e implementá-las em situações organizacionais e ambientais complexas.
Durante o seu período de formação, o aluno exercitará esta articulação recorrente e contínua da teoria e com a prática em diferentes espaços de prática profissional, vinculados ao curso de Administração:
Em sala de aula, por meio do estímulo ao desenvolvimento de uma visão ao mesmo tempo abrangente e integrada dos fenômenos organizacionais, contextualizando todo o conteúdo trabalhado e aprofundando o debate sobre questões relevantes;
No IBEGEO - Instituto Brasileiro de Estudos em Gestão de Empresas
Offshore, por meio da participação em projetos de treinamento e consultoria solicitados pelas empresas da região;
Na Salesiana Empresa Júnior, por meio do engajamento em atividades de prestação de serviços a pequenas e médias empresas da região ou a instituições da Sociedade Civil;
No UNIVERSIDATA - Instituto de Pesquisa da Faculdade Salesiana, por meio da participação em projetos de investigação cujos resultados se constituam como subsídios para a compreensão de fenômenos de interesse cientifico e para a tomada de decisões em organizações situadas nas esferas públicas e privadas;
No Centro Empresarial de Idiomas, por meio do envolvimento em práticas de imersão que visem a atender necessidades comunicativas em língua estrangeira impostas pelo mercado de trabalho;
No mercado de trabalho, por meio da ocupação de vagas profissionais oferecidas por empresa da região, como resultado da ação prospectiva da Agencia de Talentos da FSMA.

Revista Cadernos de Administração

O lançamento da Revista Cadernos de Administração da FSMA vem culminar o processo de implantação do curso de Administração na Faculdade Salesiana Maria Auxiliadora. Nosso curso conta com uma série de espaços práticos para dinamizar e otimizar o estudo de nossos alunos e a revista surge para divulgar os trabalhos do corpo docente e discente funcionando como o espaço de reflexão teórica e acadêmica que complementa a prática.
Nosso espaço está aberto para todas as contribuições especialmente as do nosso corpo discente e docente.
Chamada de Trabalhos
A revista Cadernos de Administração, do curso de Administração da Faculdade Salesiana Maria Auxiliadora, aceita trabalhos na área de Administração dando preferência aos que versam sobre gestão, em especial sobre gestão de empresas offshore. Os artigos para o nosso segundo número podem ser enviados até o dia 30/08/2008. através do e-mail: revista@fsma.edu.br seguindo as seguintes normas de publicação:
Formatação:
Os trabalhos devem ser digitados em Word for Windows, ou programa compatível, fonte Arial, tamanho 12 (com exceção das citações e notas), espaço simples entre linhas e parágrafos, espaço duplo entre partes do texto. As páginas devem ser configuradas no formato A4, sem numeração, com 3 cm nas margens superior e esquerda e 2 cm nas margens inferior e direita.
Extensão:
O artigo, configurado no formato acima, deve ter em torno de 15 páginas.
Organização A organização dos trabalhos deve obedecer à seguinte seqüência: - TÍTULO (centralizado, em caixa alta);
- AUTOR(ES) e INSTITUIÇÃO (justificado à direita, em caixa alta);
- RESUMO (com máximo de 200 palavras) e 3 PALAVRAS-CHAVE;
- ABSTRACT e KEYWORDS (versão para o inglês do Resumo e das Palavras-chave);
- TEXTO;
- REFERÊNCIAS (apenas trabalhos citados no texto). Resumos, palavras-chave, em português e inglês, devem ser digitados em Arial, corpo 11.
Notas de Rodapé:
As notas devem ser reduzidas ao mínimo e apresentadas no pé da página, utilizando-se os recursos do Word, em corpo 10, com a numeração acompanhando a ordem de aparecimento.
Referências:
As referências bibliográficas e outras devem atender às normas da ABNT (NBR 6023, de agosto de 2000).

PETER DRUCKER

Drucker é freqüentemente descrito como "o guru dos gurus". Em outras ocasiões, diz-se que ele dispensa apresentações. Não é sem motivo. Ele praticamente inventou a administração como disciplina nos anos 50 ao considerá-la "o espírito da era moderna". Nascido em Viena, educado na Áustria e na Inglaterra, Drucker se destacou como professor da New York University e é autor de dezenas de livros.
Diante do avanço do nazismo, Drucker abandonou a Alemanha e se estabeleceu em Londres, onde trabalhou para uma empresa financeira e assistiu às aulas de John Maynard Keynes. Em 1937, se mudou para os Estados Unidos. Tempos depois, se tornou professor e consultor, atividades que alternou com a de escritor.
Suas primeiras publicações americanas — The End of Economic Man e The Future of Industrial Man — são análises sociais e políticas brilhantes. The Future of Industrial Man foi o primeiro livro que indicou que a corporação empresarial é uma organização social, uma comunidade, ao mesmo tempo que é um órgão econômico. Esta obra moveu a General Motors a lhe propor que analisasse sua estrutura e suas políticas empresariais. Este seria a origem de Concept of the Corporation (1946), em que Drucker demonstra sua singularidade e sua capacidade criativa ao aplicar a análise política ao estudo das corporações. Ao analisar a empresa dentro da sociedade, Drucker destaca que a corporação precisa estar organizada de tal forma que cumpra suas obrigações sociais ao procurar seu próprio interesse mediante a busca do benefício.
Ao que se refere ao seu trabalho no colosso do automóvel, Drucker examina explicitamente, em muitos casos pela primeira vez, grandes temas como o exercício da liderança, a formulação de estratégias, a definição das políticas básicas e o estabelecimento de critérios objetivos de decisão, que deveriam constituir os pilares do funcionamento de uma organização. A partir de então, Drucker dará seu conselho a grandes empresas e instituições, de General Electric a Citibank ou Sears, tornando-se o primeiro “guru” da administração.
O pensamento de Drucker partiu filosofia social, passou pelas organizações da sociedade industrial e foi parar na administração. Drucker lançou uma luz poderosa sobre a crescente complexidade da sociedade ao contemplá-la como uma sociedade das organizações e instituições que, graças ao seu caráter integrado, reduzem e administram a complexidade. Como confessa em sua autobiografia, alternou livros de síntese social e política e obras sobre administração, alternância aguda, filha de uma visão avançada.
Entre as organizações configuradoras da “grande sociedade”, destacam-se certamente as empresas por sua influência. Por sua vez, as corporações estão dominadas pelo ethos de nossa época, de forma que não convém uma gestão empresarial neutra. Esta mútua retroalimentação é um dos grandes descobrimentos e, sem dúvida, um dos “segredos” de seu sucesso como “profeta” da administração. Precisamente o progresso da sociedade pós-industrial e do conhecimento é o que colocou mais em destaque a oportunidade das instituições empresariais.
Além de difundir o sentido atual de administração e de outros conceitos, como recursos humanos, descentralização, eficácia, trabalhador do conhecimento, direção por objetivos, antecipou tendências e descontinuidades: as características da pós-modernidade, a influência das mudanças tecnológicas no trabalho e na empresa, o principal papel da inovação e do empreendedorismo, a crise do reducionismo econômico e a queda de um de seus devedores, o totalitarismo marxista.
Esse autor e pensador escreveu mais de 30 obras, às quais se pode acrescentar dezenas de artigos, tanto científicos como jornalísticos.

Educação superior e mobilidade social

Tese de doutor da PUC-SP fala da importância do ensino privado para o resgate de uma melhor qualidade de vida da sociedade brasileira

Um recente estudo sobre esse tema, na forma de tese de doutorado em Ciências Sociais, foi concluído na PUC-SP no mês de junho deste ano. Dentre outros assuntos abordados, o trabalho do pesquisador e doutor Fábio Ferreira Figueiredo analisou as diferentes formas de mobilidade, os fatores desencadeadores, a importância da educação, principalmente a superior, bem como a percepção subjetiva de mobilidade social sob o ponto de vista dos egressos da educação superior particular.
De referido trabalho podem-se expor, resumidamente e dentre outras, as seguintes conclusões;
· Sociedade do conhecimento: o conhecimento foi e continua sendo ativo econômico cada vez mais importante. Sociedades não avançam sem que existam bases sólidas de educação;
· Educação formal: a escolarização é condição para a formação do conhecimento como ativo. Cada nível de educação tem a sua importância específica, sendo a superior particularmente importante sob o ponto de vista do desenvolvimento tecnológico e na formação das elites dirigentes;
· Educação superior e mobilidade social: É possível dizer que o Brasil, hoje, se mantém na condição de país onde existe mobilidade social. Registre-se, a favor da escolarização, que os índices de desemprego diminuem na medida em que se avança no nível de formação do trabalhador e que cada ano de estudo resulta em aumento do seu salário médio;
· Qualidade da rede privada: dados comparativos do Exame Nacional de Cursos - Provão - 2003, entre as redes pública e privada de educação superior, demonstram cabalmente a maior satisfação dos egressos desta em relação àquela. As escolas privadas têm melhor infra-estrutura, corpo docente mais engajado e atualizado, bibliotecas e laboratórios mais bem equipados, melhores projetos pedagógicos, melhores serviços de um modo geral, e pesquisa e extensão aplicadas à graduação, consideradas equivalentes às da rede pública. Ou seja, ao contrário do que a forma de divulgação dos resultados do Provão pretendeu demonstrar, a qualidade da graduação da rede privada de educação superior é, de um modo geral, bastante melhor que a da rede pública;
· Mobilidade e cidadania: o estudo qualitativo, realizado junto a 60 egressos da educação superior da região metropolitana de São Paulo cujos pais não possuem esse nível de escolaridade, apontou uma clara evolução nas condições gerais de vida dos entrevistados. Não só relacionada à evolução profissional e/ou econômica, a ascensão social dos egressos é flagrante e extremamente perceptível por eles próprios.Os entrevistados, de um modo geral, reconhecem no nível superior de educação a causa de suas evoluções como cidadãos, no sentido de que adquirem consciência crítica e aprimoram sua capacidade de participação social;
· Percepção de qualidade da rede pública: os participantes do estudo "percebem" as IES públicas como de melhor qualidade em relação às particulares, todavia essa percepção se dá quase exclusivamente em função de imagem e marca das instituições públicas, sendo raros os casos em que são apontados requisitos objetivos de superioridade.

Para saber mais consulte Educação Superior e Mobilidade Social - Limites, Possibilidades e Conquistas, de Fábio Ferreira Figueiredo, PUC-SP. Hermes Figueiredo é presidente do Semesp

A força da rádio-peão

Por Anne Dias
Quem nunca deu ouvidos à rádio-peão que atire a primeira pedra. Agora, cuidado. Muitas vezes ela é só um meio de propagação de fofoca. "A rádio-peão pode gerar prejuízos, porque dá mais atenção à fofoca do que ao trabalho", diz Eliane Aere, 42 anos, diretora de RH da Ticket e que comanda 250 pessoas. Veja a seguir o que Eliane pensa em relação ao assunto:
Como um executivo (de qualquer área) pode usar a rádio peão a seu favor?
A rádio-peão existe em qualquer empresa. Ela deve ser usada para transformar o ambiente de trabalho o mais agradável possível. Sabendo que ela existe, o executivo deve conhecer quem são os formadores de opinião, quais as "pautas" mais abordadas e como ele deve utilizar a ferramenta a seu favor. A empresa que consegue se equilibrar na comunicação não terá a rádio-peão como uma dor de cabeça. Será apenas uma manifestação natural e que jamais será extinta, pois é um processo humano se comunicar, interagir, comentar, concordar ou discordar de ações, palavras e atitudes.
E como os funcionários de um modo geral podem usar a rádio peão?
O funcionário precisa estar atento às notícias veiculadas pela rádio-peão. Muitas vezes ele precisa checar se a informação divulgada é verdadeira ou não. O rumor atende ao que chamamos a uma condição natural do ser humano de querer saber o que está acontecendo e procurar meios para sua segurança. Já cansei de ver pessoas com crises profundas, estresse e sintomas péssimos de saúde por ouvirem notícias que não eram verdadeiras. A rádio-peão pode gerar prejuízos para a empresa, porque dá mais atenção à fofoca do que ao trabalho. E a solução para combater a fofoca parece simples: ser mais rápido do que ela, com uma comunicação interna eficiente e que tenha foco no trabalho.
Muitas vezes a rádio peão é mais rápida e eficiente do que os comunicados oficiais sobre mudanças. Por que isso acontece?
Porque a notícia vaza em algum momento do processo. O importante é manter o sigilo, envolver poucas pessoas e ter um processo estruturado. A rádio-peão é uma realidade que não deve ser preocupação quando a comunicação entre todos na empresa, especialmente na direção for clara.
A rádio peão atrapalha o trabalho do RH?
Quando se fala em comunicação interna se fala em compromisso, comprometimento. Nisso não podemos deixar de comentar sobre o papel das chefias e gerências no processo. Elas são partes fundamentais e devem ser os primeiros a se preocuparem com a comunicação interna, não deixando a responsabilidade apenas a cargo do RH. A responsabilidade é de todos. Comunicar, clara e indistintamente, é uma obrigação da empresa, pois assim pode tornar seus colaboradores comprometidos e engajados no objetivo da empresa. Até porque hoje, no mundo dos negócios, a palavra parceria é fundamental.
Para acessar ao texto na íntegra, visite:
http://vocesa.abril.com.br/

IV Congresso Nacional de Excelência em Gestão

31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Escola de Engenharia da Universidade Federal FluminenseRua Passo da Pátria, 156 – São Domingos – Niterói – RJ

Apresentação

Nesta quarta edição, o Congresso Nacional de Excelência em Gestão vem enfatizar Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras, através da difusão das informações geradas no âmbito dos centros de pesquisa e nas trocas de experiências entre academia e as organizações.
Entende-se que somente a absorção do conhecimento pelas organizações brasileiras poderá criar a massa crítica necessária para levar às mudanças à nossa sociedade.
Pretende-se promover a difusão e integração dos conhecimentos sobre a Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras, por meio de palestras, workshops e demais atividades que permitam a exploração das experiências e práticas em gestão. A coordenação das diversas áreas é realizada por professores – pesquisadores de Instituições de diversas Universidades brasileiras e estrangeiras, configurando assim, a abrangência nacional e internacional do Congresso.

Objetivos

Nesta oportunidade, o Congresso Nacional abordará assuntos relacionados às áreas de Gestão pela Qualidade, Gestão Financeira, Gestão Ambiental, Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho, Responsabilidade Social Corporativa e Transparência Organizacional, sempre observando a temática central do Congresso: Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras. Desta forma, esperamos oferecer à sociedade, ferramentas de gestão que possibilitem uma nova dinâmica social baseada no respeito e na inclusão social.
Com a realização deste Evento, a Universidade Federal Fluminense estará disseminando os conhecimentos gerados por instituições de todo o país e possibilitando o debate a respeito de questões de suma importância para o desenvolvimento do país, sejam elas de caráter social, técnico ou gerencial.

A excelência em gestão de SMS: uma abordagem orientada para os fatores humanos

Roberto Theobald e Gilson Brito Alves Lima. Mestres em Sistemas de Gestão Universidade Federal Fluminense

RESUMO

A busca pela excelência na Gestão em Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS), passou a ser uma meta estratégica para as empresas que pretendem garantir participação em um mercado cada vez mais competitivo e regido por uma sociedade a cada dia mais exigente. A implementação de ações que visam à melhoria do rendimento humano tem sido considerada fundamental para o desempenho das organizações que buscam a excelência. Para aquelas que atuam em áreas que envolvem altos riscos tecnológicos, como o segmento petróleo e gás, isso se deve a constatação de que a falha humana representa uma parcela significativa das causas básicas dos acidentes industriais maiores. Entender e melhorar a interação do conjunto homem–equipamento–sistema organizacional, denominado “fatores humanos”, e a busca de sua incorporação aos processos, passou então a ser o desafio da indústria neste novo milênio. Entende-se que esta incorporação não deve ser realizada de forma isolada, mas sim de forma estruturada e sistêmica via Sistema de Gestão de SMS. Através da revisão de literatura e a análise crítica do autor, este trabalho apresenta uma proposta de “estrutura conceitual” para a integração dos “fatores humanos” ao modelo do sistema de gestão de SMS da International Association of Oil & Gas Producers (OGP), buscando contribuir para o alcance da excelência.

CONCLUSÃO

Verifica-se que as organizações têm buscado o aprimoramento na gestão de processos e na gestão de pessoas, mas considerando a impossibilidade de dissociação entre ambos, as organizações deveriam estar buscando o aprimoramento da gestão de “processos com pessoas” e não de “processos e pessoas”.
Os sistemas de gestão e os fatores humanos não são concorrentes, mas sim complementares pois, qualquer sistema produtivo, por mais simples ou complexo, manual ou automatizado, será sempre em maior ou menor grau, projetado, operado e mantido por seres humanos e, independente do seu grau de complexidade e automação, estará sempre inserido em um sistema organizacional maior gerenciado por seres humanos. Por isso, um sistema de gestão será tanto mais eficaz, quanto mais objetivamente considerar a importância das pessoas.
È fundamental o entendimento de que a incorporação dos fatores humanos aos processos é a forma pela qual será possível atingir um novo salto de qualidade no desempenho em SMS. Por isso, a “estrutura conceitual” apresentada neste trabalho, preenche uma lacuna nas discussões ora desenvolvidas sobre o tema. A sua incorporação aos Sistemas de Gestão de SMS, fortalece a implementação por fazê-la sobre uma base sólida e estruturada, capaz de permitir ao mesmo tempo, minimização dos esforços e a maximização dos resultados.

Para acessar ao texto na íntegra, visite:
www.latec.uff.brsgarevistaVolume2Numero1V2_1_index.htm

A excelência em gestão de SMS: uma abordagem orientada para os fatores humanos

Roberto Theobald e Gilson Brito Alves Lima. Mestres em Sistemas de Gestão Universidade Federal Fluminense

RESUMO

A busca pela excelência na Gestão em Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS), passou a ser uma meta estratégica para as empresas que pretendem garantir participação em um mercado cada vez mais competitivo e regido por uma sociedade a cada dia mais exigente. A implementação de ações que visam à melhoria do rendimento humano tem sido considerada fundamental para o desempenho das organizações que buscam a excelência. Para aquelas que atuam em áreas que envolvem altos riscos tecnológicos, como o segmento petróleo e gás, isso se deve a constatação de que a falha humana representa uma parcela significativa das causas básicas dos acidentes industriais maiores. Entender e melhorar a interação do conjunto homem–equipamento–sistema organizacional, denominado “fatores humanos”, e a busca de sua incorporação aos processos, passou então a ser o desafio da indústria neste novo milênio. Entende-se que esta incorporação não deve ser realizada de forma isolada, mas sim de forma estruturada e sistêmica via Sistema de Gestão de SMS. Através da revisão de literatura e a análise crítica do autor, este trabalho apresenta uma proposta de “estrutura conceitual” para a integração dos “fatores humanos” ao modelo do sistema de gestão de SMS da International Association of Oil & Gas Producers (OGP), buscando contribuir para o alcance da excelência.

CONCLUSÃO

Verifica-se que as organizações têm buscado o aprimoramento na gestão de processos e na gestão de pessoas, mas considerando a impossibilidade de dissociação entre ambos, as organizações deveriam estar buscando o aprimoramento da gestão de “processos com pessoas” e não de “processos e pessoas”.
Os sistemas de gestão e os fatores humanos não são concorrentes, mas sim complementares pois, qualquer sistema produtivo, por mais simples ou complexo, manual ou automatizado, será sempre em maior ou menor grau, projetado, operado e mantido por seres humanos e, independente do seu grau de complexidade e automação, estará sempre inserido em um sistema organizacional maior gerenciado por seres humanos. Por isso, um sistema de gestão será tanto mais eficaz, quanto mais objetivamente considerar a importância das pessoas.
È fundamental o entendimento de que a incorporação dos fatores humanos aos processos é a forma pela qual será possível atingir um novo salto de qualidade no desempenho em SMS. Por isso, a “estrutura conceitual” apresentada neste trabalho, preenche uma lacuna nas discussões ora desenvolvidas sobre o tema. A sua incorporação aos Sistemas de Gestão de SMS, fortalece a implementação por fazê-la sobre uma base sólida e estruturada, capaz de permitir ao mesmo tempo, minimização dos esforços e a maximização dos resultados.

Para acessar ao texto na íntegra, visite:
www.latec.uff.brsgarevistaVolume2Numero1V2_1_index.htm

Rematrícula

A matrícula deverá ser renovada a cada semestre letivo, no período estabelecido no Calendário Escolar, obedecendo à legislação em vigor.
A não renovação da matrícula implicará abandono do curso, com a conseqüente desvinculação do aluno. O aluno desvinculado poderá retornar se deferido seu requerimento pelo Conselho Acadêmico.
Poderá matricular-se no período seguinte o aluno que apresentar prova de quitação com a Tesouraria da FSMA.

Normas Pertinentes ao Patrimônio Moral e Cultural, bem como aos Bens Materiais e Fatores Humanos da FSMA

• Todos os avisos a serem afixados em espaços internos da FSMA deverão se prévia e expressamente autorizado pela direção da Faculdade ou por pessoa por ela designada.
• É proibido fumar no ambiente escolar da faculdade, em consonância com a lei federal nº 9.294/96.
• É proibido o uso de telefone celular, pagers e similares em sala de aula, por professores e alunos. Os casos especiais serão resolvidos pelos coordenadores de curso dentro de suas competência.
• Não é permitido consumo de bebidas alcoólicas e/ou de quaisquer substâncias tóxicas, como também fica proibida a permanência de qualquer pessoa sobre efeito dessa substância no recinto da faculdade. O não cumprimento dessas determinação implica sanções previstas no Regimento da faculdade.
• A comercialização de qualquer produto é possível, mediante autorização formal da Direção da faculdade, mas ocorrerá somente em local e horário previamente determinado.

“Melhorar a qualidade é a política mais inteligente”

Por Suzana Naiditch
EXAME Depois de passar o comando da siderúrgica da família ao filho André, o empresário Jorge Gerdau dedica-se a convencer políticos de todas as esferas a adotar ferramentas de gestão para melhorar a máquina pública.
EXAME – Quando o senhor entrou em contato com a gestão pela qualidade?
Jorge Gerdau - No final dos anos setenta, início dos oitenta, a Gerdau fez acordos de transferência de tecnologia com algumas empresas do Japão, como a Nippon Steel e outras. Nós já trabalhávamos com o Vicente Falconi e o José Godoy, que eram professores de metalurgia na Universidade Federal de Minas Gerais.
O Governo Federal fez um concurso entre as universidades federais que poderiam fazer acordos com os japoneses. Em Minas Gerais, foi criado o Instituto Christiano Ottoni, e Falconi e Godói assumiram a gestão deste instituto. Na USP, também foi criado um instituto. Esses dois núcleos deram início ao processo no Brasil. Depois, o então Ministro da Ciência e Tecnologia, José Israel Vargas, na década de noventa, estimulou a criação de programas, como o Programa Brasileiro de Qualidade, os programas estaduais e também da Fundação Nacional do Prêmio Qualidade. No Rio Grande do Sul, como eu tinha a experiência do nosso grupo, dos resultados obtidos dentro do grupo, que foram impressionantes, assumi a liderança desse processo.
Então eu comecei a trabalhar. Na primeira reunião, com empresários e representantes do governo estadual, eu perguntei ao grupo de trabalho: qual é a meta? Qualidade só se faz com meta. Então, no debate, eu disse: “eu quero que, em dez anos, a metade da população ativa do Rio Grande do Sul use ferramentas da tecnologia de gestão de qualidade”. O importante é que tinha que ter uma meta. Vou te dar um número: durante 15 anos, de 15 em 15 dias, fizemos reuniões de quatro horas para tocar o programa gaúcho (PGQP) para frente. E hoje nós temos 1,1 milhão de pessoas no estado envolvidas com isso. Começou a sair do setor empresarial, foi para o terceiro setor e agora está no setor público.
EXAME - Como o senhor mobilizou os empresários para aderir ao projeto?
Gerdau - No Rio Grande do Sul, onde tudo começou, nós criamos um clube das grandes empresas do estado. Fizemos com que cada uma contribuísse com 20.000 reais por ano. Fizemos um acordo com a Secretaria do Estado da Indústria e Comércio para ter um pouco de apoio, para trabalhar juntos. Aí conseguimos tocar para frente, fomos vendendo a idéia. Daí, vieram os comitês regionais, que hoje são mais de 70. O Alan Belda, da Alcoa, uma vez me disse assim: “Jorge, o cliente do Rio Grande do Sul é diferente, tem padrões de exigência que nenhum cliente do Brasil tem”. É porque isso muda a cabeça das pessoas. Isso muda o dono, mas muda também o operário de uma empresa que faz qualidade para valer. E esse operário exige qualidade, exige escola boa. Isso é a coisa mais inteligente, porque a mudança começa embaixo, não é em cima. A gestão pela qualidade é um empowerment que educa o chão de fábrica, porque dá estímulos às pessoas que ainda estão no processo produtivo. É um ganha-ganha absoluto.
Para ter acesso a esse trabalho por completo, visite:
http://portalexame.abril.com.br/gestaoepessoas/m0163057.html

Jubilamento

O jubilamento, ou o desligamento que a faculdade impõe ao aluno é um processo necessário para o adequado funcionamento de qualquer instituição de ensino. Ele está diretamente vinculado aos prazos máximos para conclusão de curso determinados pelos currículos mínimos de cada curso.
Não será computado, para efeito de jubilamento o tempo de trancamento de matrícula, obviamente.
O aluno que for jubilado poderá retornar ao curso mediante nova classificação em processo seletivo, iniciando-se, daí, nova contagem de tempo.
Sem dúvida existem casos excepcionais e esses podem e serão resolvidos pelo Conselho Acadêmico.
Os tempos estabelecidos para a integralização dos cursos da FSMA seguem a seguinte estruturação:

• Cursos de Sistemas de Informação, Administração, Publicidade e Propaganda e Jornalismo, 07 (sete) anos;
• Curso de Engenharia de Produção, 08 (oito) anos.

Procedimentos para a Formalização de Requerimentos junto à Secretaria

O formulário próprio para requerimento estará disponível na Secretaria da FSMA e deverá ser preenchido em todos os seus campos, obrigatoriamente.
Cada requerimento deverá contemplar apenas um pedido por vez, para não criar desvios de função desnecessários durante os procedimentos cotidianos da secretaria.
As alegações, as justificativas e/ou documentos comprobatórios deverão, obrigatoriamente e quando for o caso, acompanhar os requerimentos. Através da atenção acerca desse procedimento garantimos uma maior agilidade na solução das pendências, visto que o aluno não precisa retornar a secretaria para comprovar sua demanda.
Os requerimentos deverão obedecer aos prazos previstos pela Instituição, sob pena de serem indeferidos, como também devem ser obedecidos os prazos para o resultado ou entrega de documentação requerida. Com isso, evitamos surpresas e decepções com o andamento do processo.

Carlos Eugênio Melro Silva da Resurreição, Gerente Geral da Unidade da Bacia de Campos UNBC, fala dos investimentos e planos futuros da Petrobras em S

Desde o lançamento do Plano Pegaso, o panorama e as estatísticas de SMS dentro da Petrobras mudaram substancialmente. Qual é a situação hoje dentro da UN-BC?
Nos últimos 10 anos, temos verificado uma melhora expressiva nos indicadores de Segurança, Meio Ambiente e Saúde. Incorporamos os melhores padrões e práticas adotados pelas companhias internacionais do setor de petróleo e gás natural.
Porém, ressalto que a nossa busca pela excelência em SMS é incessante. O Sistema de Gestão de SMS, implantado na UN-BC a partir de 1998 e certificado em 2000, contribuiu para promover um ambiente de trabalho seguro e saudável. Para isso, implantou 15 diretrizes de SMS, além de colocar em prática ações que fazem parte do Planejamento Estratégico Regional - PER e do atendimento às normas ISO 14001 e OHSAS 18001.
Se compararmos a Petrobras a outras companhias petrolíferas do mundo, temos, por exemplo, o indicador TFCA (taxa de freqüência de acidentes com afastamento) que nos levou a atingir níveis que podem ser considerados de excelência em segurança operacional.
Qual é o foco estratégico da UNBC nas áreas de SMS?
No Plano Estratégico da Petrobras, a empresa reúne várias ações que tem por objetivo a proteção ao meio ambiente, a proteção de nossos trabalhadores, bem como a sua saúde. Focando a área de meio ambiente, estamos implantando o controle das emissões atmosféricas, a diminuição da geração de resíduos e a operacionalização de equipamentos para possibilitar a auto-suficiência em água doce em nossas unidades marítimas, sempre com foco na sustentabilidade do negócio. Desta forma, a Petrobras mantém vários programas preventivos, investindo na manutenção da integridade das instalações, no aprimoramento dos mais variados sistemas existentes em nossas unidades marítimas.
Quais são os investimentos previstos?
O investimento da Petrobras em SMS, não apenas da UNBC, entre 2007 e 2010 será de US$ 1,5 bilhão.Estamos preparando a Protection Offshore para Junho 2008.
Qual será o foco da participação da Petrobras UN-BC neste evento?
Em 2008, a Petrobras será a empresa âncora, mais uma vez e fomentará a participação de entidades governamentais, dentre elas o IbamaBAMA. Assim, possibilitará a aproximação entre a autarquia e as empresas envolvidas na atividade de produção e exploração de petróleo e gás. Estreitar o relacionamento, incentivando a troca de informações e conhecimento com seus diversos públicos de interesse, além de divulgar o desenvolvimento das atividades de exploração, produção e transporte de petróleo e gás natural na Bacia de Campos, com ênfase no seu modelo de gestão integrada de SMS, são objetivos que a Petrobras em Macaé busca alcançar na Protection Offshore. Este será um momento de grande oportunidade, em que a Petrobras demonstrará em sua vitrine as ações desenvolvidas na busca contínua pela excelência em SMS, de forma a consolidar a cultura de segurança na região da Bacia de Campos.

Protection OffShore - Macaé - Rio de Janeiro - Brasil

Métodos e processos de avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional (editado)

SÉRGIO ANTÔNIO LOUREIRO ESCUDER Mestre em Gestão de Negócios pela UNISANTOS. Especialista em Finanças Corporativas. Administrador. Professor de Gestão de Negócios na UNISANTA.
EDUARDO PEIXOTO ROCHA Doutorando de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UNIMEP. Mestre em Administração pela PUCSP.

INTRODUÇÃO
O tema gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional vem ganhando notoriedade a partir do início da década de 1990, principalmente após a publicação dos trabalhos de Peter Senge. Os estudos sobre aprendizagem organizacional, no entanto, já eram recorrentes na área da administração desde a década de 1970. Cris Argyris e Donald Schon, em parceria, são responsáveis por alguns dos textos seminais sobre aprendizagem organizacional, como o conceito de circuitos de aprendizagem, uma das contribuições mais disseminadas destes autores (FLEURY e OLIVEIRA JR, 2002). É baseado nestes e em outros autores seminais que pretendemos nos debruçar em nossa pesquisa bibliográfica.
A aprendizagem e a gestão do conhecimento quando aplicadas e geridas pelas organizações precisam de alguma forma ser avaliadas, ora por razões de fusões, aquisições ou cisões, ora por razões do acompanhamento da implantação de estratégias, analisando a eficácia e a eficiência dessas ações.
Essa, então, é a primeira questão a responder pela organização que aplica e pratica a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento. Garcia (2003) apresentou em seu estudo, uma série de premissas necessárias para que o processo de medida da gestão do conhecimento consiga evoluir aos propósitos da organização:
1. Qual o objetivo do negócio? 2. Quais métodos de gestão e ferramentas são usados? 3. Quem são os gestores e o que precisam saber? 4. Qual a arquitetura é a melhor? 5. O que deve ser medido? 6. Como devem ser coletadas e analisadas as medidas? 7. O que as medidas representam e como deveriam mudadas?
A resposta a cada uma dessas premissas leva ao objetivo concreto da necessidade da avaliação, como também qual o modelo adequado e o que se pretende medir.
Busca-se com esta pesquisa apresentar um resgate teórico dos principais autores seminais sobre o tema e que métodos eles propõem. Em seguida, um estudo de caso com uma empresa do setor de energia, visando identificar se existe a prática da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional e como é feita a avaliação desse processo. Confrontar as respostas obtidas pela empresa com os modelos apresentados pelos autores, após uma análise crítica dos mesmos, também fizeram parte dos objetivos perseguidos pelo grupo de trabalho.

Para ter acesso a esse trabalho por completo, visite: http://www.unipinhal.edu.br/ojs/racre/index.php

Adam Smith

Em 1776, ano do maior protesto contra o pagamento de impostos da história, o escocês Adam Smith (1723-1790) publicou o trabalho que popularizou e divulgou a doutrina do "laissez-faire", Muito apropriadamente, Smith passou a ser, neste dois últimos séculos, o santo padroeiro dos conservadores adeptos do livre comércio, para os quais não existe palavra mais detestada do que "impostos". Aos poucos configurou-se como um dos mais valorosos economistas de sua geração e o pai do liberalismo econômico.
A obra de Smith, Uma investigação sobre a Natureza e as Causas da Riqueza das Nações, é um dos mais famosos tratados econômicos já produzidos em todos os tempos. Baseado nas idéias dos fisiocratas franceses e de precursores ingleses, como Sir William Petty e Sir Dudley North, Smith organizou uma série de argumentos que tinham por fim descaracterizar o valor da intervenção estatal nos rumos das nações com linhas de crescimento demarcadas. Ou seja, segundo sua ótica, simplificadamente, a atuação efetiva do Estado regulando e normatizando a economia gera crise.
Smith acreditava, como muitos filósofos da época, que a natureza é o melhor guia do homem. Deus dispôs as coisas de tal forma que, se os homens e as mulheres forem deixados livres para buscar seus próprios e legítimos interesses, eles vão naturalmente agir favorecendo o melhor para a sociedade. Quer tenham ou não intenção as pessoas se ajudam umas às outras, buscando ajudar a si mesmas. Mesmo o mais ganancioso dos motivos leva freqüentemente aos mais favoráveis resultados para todos. Esse é o trabalho da "mão invisível" da Providência.
Como a mão invisível cumpre sua tarefa tão bem, concluiu Smith, é uma tolice os governos se intrometerem na produção e no comércio. Além do mais, "os próprios reis e ministros ... são sempre, os maiores perdulários da sociedade." Em resumo, "laissez faire". Ou seja, a intervenção do governo nada mais traz do que prejuízos sociais, pois os políticos são corruptos e desestruturam o leve equilíbrio que sustenta a sociedade capitalista.
Essa doutrina funciona bem em uma economia em expansão, relativamente livre e forte, como a da Inglaterra, na época de Adam Smith, e ainda hoje balizam o pensamento dos teóricos neoliberais. Todavia, os questionamentos a essa liberdade, que negocia com a libertinagem da ação privada, são uma realidade inexorável.

Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil (editado)

Beatriz Maria Braga Lacombe e Lindolfo Galvão de Albuquerque
1. INTRODUÇÃO
A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a gestão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no processo de planejamento. Todas as áreas da organização precisam ser avaliadas e demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas. Em relação à Gestão de Pessoas, o tema da avaliação tornou-se relevante, dado que o modelo da administração estratégica de RH demanda maior investimento, o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional.
Nesse sentido, observa-se que é crescente o número de estudos sendo conduzidos para tentar-se avaliar e mensurar o impacto das ações da Gestão de Pessoas nos resultados organizacionais. Periódicos acadêmicos como The Academy of Management Journal (1996), Human Resource Management (1997) e The International Human Resource Management Journal (2001) já dedicaram uma edição especial ao tema.
No entanto, as revisões sistematizadas desses estudos revelam, em geral, resultados de pesquisa que podem ser divergentes, dificuldades de natureza metodológica e ausência da construção de um corpo teórico cumulativo sobre o tema. Essas dificuldades devem-se, em parte, ao caráter intangível dos resultados da gestão de pessoas, que envolve fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gestão.
Também sobre o tema da avaliação de resultados em RH, outros autores como Becker e Fitz-Enz (2001) apresentam propostas de mensuração de resultados para RH. A abordagem dessas propostas difere das pesquisas sobre o impacto das ações de RH sobre os resultados, uma vez que têm caráter essencialmente aplicado.
Embora considerem que RH tenham potencial estratégico, pois podem influenciar pessoas, que são fonte de vantagem competitiva, Becker, Huselid e Ulrich acreditam que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica. Eles afirmam que “[...] é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição [...]”. As propostas desses autores, inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. Pfeffer levanta algumas considerações e críticas aos métodos de avaliação atualmente propostos.
Conforme pode ser observado, o debate parece ainda estar aberto e inúmeras são as críticas feitas aos estudos que vêm tratando do assunto. No Brasil, a pesquisa sobre o tema ainda é escassa, mas já constitui um avanço, na medida em que introduz o tema em nosso contexto. Neste trabalho, relata-se pesquisa realizada com o objetivo de investigar os procedimentos utilizados para a avaliação e a mensuração de resultados em Gestão de Pessoas. Antes, porém, da pesquisa ser relatada, faz-se uma breve revisão teórica sobre o tema e apresentam-se os aspectos metodológicos que orientaram a pesquisa de campo.

Para ter acesso ao texto por completo, visite: http://www.rausp.usp.br/

Intrapreneur – o perfil do profissional mais cobiçado (editado)Werner Kugelmeier

O que as empresas buscam cada vez mais - mas encontram dificuldades em encontrar - são executivos e colaboradores que tenham “postura de dono de negócio”. O nome de guerra desta tendência é “intra-empreendedorismo" ou "intrapreneuring”.
“Intra-empreendedores são aqueles que assumem a responsabilidade pelas inovações dentro de uma organização”, assim definiu o perfil do profissional mais cobiçado atualmente pelas empresas Gifford Pinchot, consultor americano em administração, em 1983.
Para uma grande parte dos empresários, os intrapreneurs são “agitadores”, ou “subversivos”. Tal avaliação tem até certa razão: eles se limitam a executar projetos dentro de coordenadas; normalmente sugerem oportunidades nunca antes cogitadas; são racionais, correm riscos calculados e enfrentam desafios. O gestor olha como a empresa está; o intrapreneur olha como ela deveria estar.
Intrapreneurs são empreendedores que trabalham dentro de uma organização, transformando sonhos em soluções. Desta forma, eles geram soluções impactantes para a organização. Henry Ford já os prestigiou, quando afirmou: “Existem dois tipos de funcionários que não servem para minha empresa: os que não fazem o que se manda e os que só fazem o que se manda”.
Para desenvolver essas características nas pessoas, a organização deve valorizar o colaborador, dando-lhe espaço para criação, tomada de decisão e responsabilidade. O conceito-base em questão é a combinação de liberdade de ação com “destruição criativa”. Trata-se do impulso fundamental que gera a criação de novos mercados, novos produtos e/ou serviços e novas práticas de gestão.
Para ser bem-sucedido de fato, o intrapreneur precisa saber lidar, de forma racional, flexível, tolerante e persistente com aqueles dos quais ele depende para apoio e com aqueles que devem se beneficiar da idéia. Ou seja, ele precisa ser um bom negociador.
Enfim, o intrapreneur deve ter a humildade para “apanhar, aprender, avançar” sempre. Do ponto de vista técnico, ele tem que conhecer a fundo a organização na qual atua, desde a conduta de negócios até o fluxo de caixa. Uma questão de lógica: você não pode mudar o que você não conhece. Mais que qualquer um na empresa, ele é exposto, cobrado em suas ações e medido pelos resultados.
Para as organizações estabilizadas, o intrapreneuring representa uma oportunidade de oxigenar os negócios. Valem aqui os ditados populares: “Quem não arrisca, não petisca” e “Quem não faz poeira come poeira”.
Numa empresa moderna, todos, do presidente ao porteiro, têm de se pagar. Este prisma tem vínculo direto com a empregabilidade de cada um. É preciso ter um espírito “aventureiro” que estimule iniciativas em todos e que faça todos remar na mesma direção.
Se suas respostas forem afirmativas e você estiver decidido a fazer uma diferença na sua organização, você é um intrapreneur de primeira! Se ainda não atua como tal, o que está esperando? Coloque todo o seu talento em favor de uma determinada empresa e vá em frente! Se já atua dentro de uma organização, desenvolva o seu potencial e se faça percebido. Muitos talentos transformaram-se em técnicos burocratas. Tenha cuidado para que isso não aconteça com você.
Visitado em 15/06/08, em: http://www.rh.com.br/