Executivos de sucesso ocupam cargos de direção em empresas onde foram estagiários

Publicada em 22/08/2008 às 13h52m - O Globo
Juliana Câmara e Juliana Migowski

Coragem para encarar desafios, busca incessante por bons resultados e capacidade de adaptação são algumas das características mais valorizadas no mercado de trabalho, segundo profissionais que começaram como estagiários e se mantiveram nas mesmas empresas até chegar a cargos de gerência e direção.

Estagiário e empresa: saiba o que um espera do outro

Mas o caminho a percorrer é longo. Hilmar Pereira, gerente de recursos humanos da Xerox - ele próprio um ex-estagiário e que está há vinte anos na empresa - critica a ansiedade dos jovens atualmente e dá um conselho:
- Os jovens querem um crescimento profissional meteórico. É preciso ter um pouco de calma, pé no chão, senso de realidade. Digo sempre a eles: cresça, estude e se desenvolva, que as promoções virão com o tempo.
O diretor de relações institucionais do Metrô Rio, Joubert Flores, começou a estagiar nas obras do metrô quando tinha 19 anos, em 1974. Formado em engenharia elétrica, passou por diversas áreas técnicas até ser convidado para ocupar o atual cargo, em 2004. Como a função atual não tem muita ligação com sua formação acadêmica, ele resistiu um pouco quando recebeu a proposta para mudar de área:
- Eu mal sabia, mas foi a grande oportunidade da minha vida - revela ele, que, depois, fez um MBA na Escola de Economia da Fundação Getúlio Vargas para se sentir mais seguro na nova função.

Passagem por três cidades européias e quatro áreas da empresa

Saber identificar mudanças benéficas para a carreira é parte da trajetória dos profissionais que alcançam cargos importantes. Bruno Motta, chairman da Shell Brands International, sediada na Suíça e responsável pelo gerenciamento da marca Shell no mundo, precisou deixar a casa dos pais, em Belo Horizonte, para aceitar o desafio proposto pela empresa: trabalhar em uma nova função no Rio.
Ele acabara de concluir o estágio na Shell e fora efetivado na área de promoções quando recebeu a oferta, nada vantajosa do ponto de vista financeiro, pois teria de arcar com as despesas de morar sozinho. Bruno decidiu aceitar porque achou o novo trabalho instigante e desejava fazer uma pós-graduação na área de marketing no Rio.
- Além de a função parecer interessante, a proposta parecia representar uma oportunidade de desenvolvimento. O esforço valeu a pena - avalia Bruno, que entrou na empresa em 1985 e acumula no currículo passagens por três cidades européias e atuação em áreas de vendas, promoções, patrocínio e marketing.
As empresas menores podem ser uma alternativa de crescimento um pouco mais rápido. A economista Karina Huffard entrou como estagiária na Webb, empresa especializada em gestão e execução de operações logísticas, no mesmo ano em que a companhia foi fundada, em 2000. Hoje, aos 28 anos, é gerente de projetos.
- Gosto de fazer parte do crescimento da empresa. É bom ver como me desenvolvi, e como a empresa se desenvolveu com meu esforço. Isso é importante para o profissional. Se você muda de trabalho o tempo todo, acaba não agregando valor em lugar algum.
E como tudo começa com a primeira efetivação, uma boa notícia: as perspectivas são animadoras, pois dados do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), responsável pela oferta de metade das vagas de estágio em todo o Brasil, mostram que 64% dos estudantes são efetivados após a formatura.

Reportagem retirada de:

http://oglobo.globo.com/educacao/mat/2008/08/21/executivos_de_sucesso_ocupam_cargos_de_direcao_em_empresas_onde_foram_estagiarios-547875156.asp

Plano de Negócios: Elaboração, Execução (editado)

Álvaro Eduardo dos Anjos Oliveira, M. Sc., alvaro@vm.uff.br
Stella Regina Reis da Costa, D. Sc., stellare@ufrrj.br
Boletim Técnico Organização & Estratégia 4 (1) 118-134

O “homem de negócios” herdou dos antigos uma vocação para o mercado, porém a evolução natural dos negócios e sua diversificação ao longo dos tempos passaram a exigir dos comerciantes um maior empenho ao iniciar um novo negócio ou mesmo ao ampliar o já existente. Nos dias atuais torna-se inconcebível que um “homem de negócios”, de agora em diante denominado empreendedor, venha a se lançar numa experiência deveras arriscada, onde as conseqüências poderão ser fatais para si mesmo e para o mercado em geral. Em qualquer nova jornada de negócios deve-se conhecer bem o mercado em que se vai atuar.
Definitivamente, a aventura comercial por si só, não faz mais parte dos negócios modernos. O retorno do investimento é proporcional ao tamanho do risco. Os recursos materiais e financeiros disponíveis são escassos. As oportunidades variam de acordo com a conjuntura do momento, e o sucesso de um empreendimento não depende exclusivamente do detentor da idéia ou dos meios de produção do novo negócio. O mundo moderno encontrou novas formas de desenvolver e gerir as empresas e seus negócios. Encontram-se hoje, com relativa facilidade sites na rede mundial de comunicação (internet) que permitem “baixar”
cópias de softwares de gestão. No mercado propriamente dito, encontram-se inúmeros escritórios de consultorias específicas; e nas estantes das livrarias e das bibliotecas, farto material bibliográfico (livros, artigos e revistas) que se propõem buscar soluções para os problemas de administração das empresas (negócios). Da Teoria Geral de Administração foram desdobradas várias outras teorias e modelos, criando inúmeras ferramentas, programas e sistemas de gestão mais completos e específicos para cada caso.
Dos instrumentos utilizados na atualidade, o PN foi escolhido como objeto de estudo deste trabalho. Em primeiro lugar, porque qualquer que seja a área de atuação do negócio, este serve como balizador e parâmetro para desenvolver e executar bons negócios. Em segundo lugar, porque pretendemos desmistificar a idéia de que um PN por estar bem redigido, torna-se eficaz em todas as circunstâncias. Na realidade, o mais importante num PN, não é a forma, mas sua estreita relação com a realidade do mercado, com o nicho específico de atuação neste mercado e com a condição técnica e gerencial dos membros proponentes envolvidos no negócio.
Alguns autores chegam a afirmar que o PN não produz nenhum efeito real. Outros atribuem somente ao PN, o sucesso do empreendimento. Numa posição mais equilibrada, a maioria dos autores, procuram situar suas ponderações num ponto mais próximo da realidade observada. Acreditam estes últimos, que o PN possui sim sua importância no sucesso do empreendimento. Os fracassos decorrem das falhas nas projeções adotadas e/ou das mudanças bruscas e inesperadas do mercado.
Dornelas (2001) enfatiza que a tarefa de escrever um PN não é fácil, principalmente para quem nunca o escreveu. Logo de início, faz-se necessário ter bem claro o propósito deste plano. Para o melhor esclarecimento do negócio, algumas perguntas são indispensáveis: Trata-se da abertura de um novo negócio? Trata-se de uma mudança de rumos da empresa? A finalidade é conseguir algum tipo de empréstimo? No segundo momento, deve-se ter a convicção de que, como qualquer outro tipo de planejamento, as metas só serão atingidas se os proponentes do plano em questão, se comprometerem de fato com o negócio, a fim de alcançar tal êxito. Respondidas estas questões e consolidadas estas premissas, pode-se finalmente a elaborar o PN.
Resta ainda conceituar o que é, de fato este instrumento. O PN é um documento usado para planejar da melhor forma o seu negócio. Para facilitar seu entendimento, ele deve ser dividido em seções, cada uma delas atendendo um propósito específico. Não é demais lembrar que este poderoso instrumento será manuseado pelos stakeholders. Hoje as Agências de Fomento (CNPq, FINEP, FAPERJ); o SEBRAE; os Bancos de Desenvolvimento (BNDES, BID, Banco Mundial); os Bancos Comerciais em geral; algumas vezes os Acionistas e os Parceiros de um empreendimento, têm exigido para efeito de financiamento, a elaboração e o cumprimento das metas estabelecidas no PN. Essa exigência demonstra por si só a grande importância de se redigir tal documento com clareza. A aprovação de um financiamento; a expansão de vendas de novas ações de sua empresa; a confiança renovada de seus investidores e parceiros diretos e indiretos
dependem, em boa medida, desse documento. Elaborá-lo de forma apressada, reunindo de forma desconexa um grande volume de informações, carregada de dados econômico financeiros imprecisos e muitas vezes incorretos, pode ser extremamente danoso para o que se pretende realizar. Este documento deve estar o mais próximo possível da realidade e conter os dados necessários e suficientes para seu entendimento. A redação do documento não pode ser nem tão rebuscada, nem tão resumida. Deve incluir apenas o que for relevante, necessário e real.

Para ter acesso a esse texto por completo visite: http://www.latec.uff.br/bt/V2008/V2008_N1.htm

Conflito produtivo

Algumas empresas estimulam o confronto saudável entre seus funcionários. Veja como se sair bem nessas situações
Por Gabriel Penna

Regra geral, entrar numa discussão não é do feitio do executivo brasileiro. Confrontar o colega, o chefe ou um cliente em um embate de idéias só mesmo em último caso. Uma pesquisa da Fundação Dom Cabral (FDC), de Belo Horizonte, feita há dez anos e atualizada em 2008, em parceira com a escola de negócios francesa Insead, mostra que, entre 11 países do mundo, o Brasil é o campeão do “deixa disso”. Aqui, metade dos 2 000 profissionais entrevistados afirmou que as empresas melhorariam se eliminassem completamente o conflito.
Algumas companhias brasileiras, como Alpargatas, Natura e Schincariol, já perceberam que o conflito no trabalho, se bem conduzido, pode aumentar a produtividade e a inovaçãoO objetivo é aumentar a confiança entre eles e desenvolver a capacidade de negociar — uma das competências exigidas de seus líderes.
VOCÊ X SUBORDINADO
Errado - Usar em excesso a hierarquia para fazer valer sua opinião pode custar a confiança e a motivação da equipe. O professor americano Sydney Finkelstein aponta o impulso de suprimir as divergências pela força como um dos sete hábitos comuns dos executivos malsucedidos. “Ao eliminar os pontos de vista opostos, eles perdem a melhor chance de corrigir problemas quando esses surgem”, escreve no livro Por Que Executivos Inteligentes Falham.
Certo - Estimule o confronto de idéias e ouça o sua equipe tem a dizer. Se sentir que está perdendo tempo e foco, crie momentos definidos para as discussões, como uma reunião de balanço periódica. “O enfrentamento saudável ajuda a tirar o melhor das pessoas e gera soluções inovadoras”, diz Betânia Tanure, da FDC.
VOCÊ X COLEGA
Errado - A falta de comunicação e de empatia é a origem dos conflitos mal resolvidos entre pares. Cada um tem a sua meta, sabe pouco ou nada sobre a do colega e, muitas vezes, vê no par um obstáculo para atingir seus objetivos. “Há um conflito eterno entre os gestores de produção e de vendas, por exemplo”, diz Iaci Rios, da DBM, consultoria de recolocação de executivos, de São Paulo. “Se esses dois lados não alinham suas expectativas, sobra ou falta estoque, e um põe a culpa no outro.” A pressão por resultados e a competição intensa podem fazer o conflito entre pares descambar para críticas pessoais. Certo - Negociar é sempre o melhor caminho. Foi o que fizeram o gerente de operações da Samarco, Kleber Terra, de 37 anos, e o gerente de projetos, Reuber Koury, de 43. Responsável pela construção de uma nova usina, Reuber pediu a Kleber mais material e pessoal para concluir a obra no prazo. O colega negou, alegando que isso comprometeria a produção de outras duas unidades já em operação. A Samarco, seguindo a prática interna, deixou que os dois chegassem a um acordo por conta própria. “Como havia um impasse, resolvemos sentar para conversar”, diz Kleber.
VOCÊ X CHEFE
Errado - Sete em cada dez pessoas pedem demissão por não se dar bem com o chefe, de acordo com um levantamento feito no ano passado pelo Gallup Consulting, instituto de pesquisa com escritório em São Paulo. “Muitos profissionais não percebem que há outras escolhas além de atacar ou fugir”, diz Denise Manfredi, consultora da BSP Career, de São Paulo. Quando o “oponente” é mais poderoso, ou eles engolem o sapo ou jogam a toalha. “Além disso, no Brasil, a crítica profissional é levada para o lado pessoal”, diz o sociólogo carioca Alberto Almeida.
Certo - Observe bem o estilo do seu chefe e o grau de abertura que ele lhe permite. No lugar de criticar uma idéia proposta por ele, prefira apresentar uma alternativa concreta, com fatos e números, para o problema. Ao enfrentar situações como essa sem se esquivar, você conseguirá desenvolver a capacidade de comunicação em situações tensas. “Procure pedir explicações para se desenvolver e se conhecer melhor”, diz Iaci Rios, da DBM.
VOCÊ X CLIENTE
Errado - Reclamações de clientes vão existir sempre, mas um conflito mal resolvido, neste caso, é prejuízo. “Perder muito tempo procurando desculpas ou justificando o erro não ajuda seu negócio e pode irritar quem está do outro lado do balcão”, diz Denise Manfredi.
Certo - Só pense em debater com o cliente a melhor saída para o problema depois de ouvi-lo bem. Não perca tempo defendendo a qualidade de seu produto. Pense no interesse de quem paga suas contas e no que fazer para atendê-lo. O paulistano Cláudio Sunagawa, gerente comercial da Nonus, possui em sua carteira de clientes gigantes como Itaú, Real, Banco do Brasil. “Para responder às reclamações do cliente, é preciso estar disponível, entender o que ele quer e propor soluções com rapidez”, diz Cláudio Sunagawa.
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Médias em alta

Capitalizadas, as empresas médias são uma ótima opção de carreira para quem quer crescer rápido. (editado)
Por Roseli Loturco

As médias empresas estão ganhando um novo perfil no país e os executivos, uma nova e rápida possibilidade de fazer carreira. Os fundos de private equity e venture capital servem de alavanca ao investir nessas companhias, fazendo com que elas se profissionalizem e busquem novas oportunidades de negócio.
A procura é grande por administradores competentes. “Fizemos 22 colocações, entre diretores e presidentes, em empresas médias que receberam aportes desses fundos nos últimos seis meses, 30% a mais do que no ano passado”, diz Francisco Ropero Ramirez, sócio da ARC Executive Talent Recruiting. Levantamento da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (GVcepe) mostrou que o total de recursos alocados por esses fundos em corporações nacionais saltou de 5,6 bilhões de dólares para 16,7 bilhões de dólares nos últimos três anos. Entre as 420 companhias que receberam aporte, 70 têm receita anual entre 120 milhões de reais e 1 bilhão de reais.
Os principais setores que receberam investimentos foram os de serviços terceirizados, shopping center, construção, alimentos, varejo, educação, saúde e informática. A maioria das organizações de médio porte no país tem faturamento na casa dos 100 milhões anuais, gestão familiar e ainda não é totalmente profissionalizada. Mas há disposição para mudar. Até mesmo porque o mercado está mais exigente. “Os investidores são especializados e só entram em empresas que têm potencial para crescer e conquistar a liderança em seu nicho”, diz o professor Cláudio Furtado, diretor do GVcepe, que estima que há cerca de 1.300 companhias de médio porte no Brasil com características desejáveis pelos investidores. Esse interesse cria oportunidades de carreira para quem se dispõe a trocar a estabilidade de uma multinacional pela mobilidade de uma companhia menor e local.
CRESCENDO JUNTO
Uma das primeiras medidas dos investidores é montar um quadro de executivos com conhecimento do mercado em que a companhia opera. Alguns gestores de fundos chegam mesmo a usar seu networking para essa escolha. Hoje, a busca é por profissionais qualificados, com MBA e cursos no exterior no currículo e com experiência profissional sólida. A remuneração nas médias também melhorou. Ainda que o salário fixo se mantenha abaixo do de multinacionais ou das brasileiras de grande porte, a remuneração variável compensa essa defasagem. A idéia é remunerar profissionais comprometidos com a estratégia da companhia e que entreguem resultados.
Outra empresa média que quer se tornar grande é a Allis, companhia de recursos humanos criada em dezembro pelo fundo GP Investiments. Para isso, está recrutando profissionais como o paulistano Oliver Kenji Okazaki, de 27 anos, que há quatro meses trocou a gigante Petrobras, onde era consultor de gestão, pela recém-criada empresa. Na Allis, Oliver assumiu a gerência de projetos e planejamento. “Em uma empresa menor há mais oportunidades de crescimento”, diz Oliver, que se formou em administração pela Faap e tem MBA pela Business School São Paulo. Resultado da união da PeopleDomus, Soma Staffing, Soma Gestão e TopService, que custaram 100 milhões de reais ao GP, a Allis nasce como a segunda prestadora de serviços de recrutamento, terceirização e mão-de-obra intensiva do país. Para quem procura novos horizontes e tem perfil empreendedor, as organizações médias oferecem oportunidades e desafios de gente grande.

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Liderança empresarial: aplicação de um estudo contemporâneo sobre futuros administradores. (editado)

Adm. Marcello Vinicius Dória Calvosa, Mestre pela UFRRJ; Silvestre Prado de Souza Neto, Doutor pela UFRRJ; e Adm. Gustavo Lopes Olivares, Doutorando pela PUC.

Não é assim tão recente o interesse em conhecer aqueles atributos que caracterizam o comportamento de um líder na história. Este personagem que, a partir de em um processo interpessoal exerce influência a outrem e compartilha uma visão de futuro, para o alcance de objetivos específicos. Mesmo em épocas distantes, sempre despertou considerável preocupação a compreensão de como alguém conseguia chegar a uma posição de destaque na condução dos demais pares. Assim considerada, a liderança não parece ser um simples exercício de especulação filosófica. Nahavandi (apud BERGAMINI, 2002) refere-se à importância de ter dirigentes competentes no momento atual ao afirmar que “liderar pessoas de maneira eficaz representa um tremendo desafio, uma grande oportunidade e uma séria responsabilidade”. Uma Era que tem a informação como seu recurso primeiro é bastante diferente daquela outra Era cujos principais recursos foram o capital, a forca física ou a terra. O entendimento da função de liderança talvez seja uma das principais buscas da sociedade. E por razões óbvias: o destino de uma família, de uma empresa, de uma comunidade ou de um país, está diretamente associado à capacidade de sua liderança.
Devido as constantes mudanças, as empresas foram forçadas a se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de "excelência gerencial". Neste contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas e eficácia passaram a ser desejadas e mais requeridas na figura que as organizações denominam líder do século XXI. Fala-se, no entanto, de uma crise generalizada de líderes eficazes, o que tem resultado em aumento da complexidade dos problemas humanos nas organizações. O tema liderança mostra ter forte apelo tanto para dirigentes como para dirigidos. Como, ao falar da figura do líder, não expandir à discussão ao interessante papel do seguidor? Torna-se necessário tentar discernir o vínculo central de união entre o líder e o seu objeto de influência, o colaborador. Em muitos casos, até essa atitude ou competência chega a levar uma conotação de “dom”, quase mágico ou divino, responsável por uma inexplicável e, ao mesmo tempo, irresistível atração que certas pessoas naturalmente exercem sobre outras.
O colaborador de um líder, essencialmente, é um ávido partícipe de trocas intertemporais (fluxo de expectativas e recompensas satisfeitas ao longo de uma relação interpessoal) com seu mentor, seu líder. Esta troca está presente em muitas dimensões da vida prática, sem que as pessoas, muitas vezes, se dêem conta disto. Segundo Giannetti (2005), sempre que se abre mão de alguma coisa no presente em prol de algo no futuro, assume-se uma posição credora. Adotar uma posição credora significa que o indivíduo, neste caso o colaborador, tem um alto vínculo de credulidade em relação às propostas de outrem, neste caso o líder, e que sua expectativa em relação a realização destas é tão concreta que está disposto a fazer sacrifícios presentes, pois os benefícios futuros serão maiores e mais recompensadores. E toda vez que se abre mão de alguma coisa no futuro para desfrutar de algo no presente, assume-se uma posição devedora. Que se explica como não ter confiança na visão do líder, logo não a segue e nem faz esforços ou sacrifícios para a sua execução.
Acredita-se que os colaboradores que acompanham o líder em sua jornada são pessoas credoras dos ideais deste, pois acreditam, sem parcimônia, que seus sacrifícios presentes lhe renderão benefícios ou vantagens futuras. Este crédito é o termo de troca entre presente e futuro e dá subsídios para a influência exercida dos líderes sobre os seus seguidores.
Para acessar ao texto na íntegra, visite:
http://www.cra-rj.org.br/site/publicacoes

Destaquemos algumas características do Curso de Administração nesse início de período

O curso de Administração da Faculdade Salesiana foi concebido como resposta à crescente necessidade do setor produtivo local de contratar dirigentes capazes de elevar os níveis de eficácia, eficiência e efetividade organizacionais num ambiente empresarial intensamente impactado por aceleradas transformações tecnológicas e acirrada competitividade e um ambiente econômicos extremamente modificado pelas grandes descobertas de petróleo.
Nosso curso, por sua localidade e pela análise profunda das necessidades regionais, pôde detectar , os problemas da região. com destaque para os de ausência de profissionais com formação e qualificação necessária para atender às exigências das novas empresas que se instalaram na cidade, em conjunto com a Petrobrás.
Criou-se um curso cuja preocupação principal é garantir ao aluno uma sólida formação conceitual articulada com uma igualmente sólida formação técnica, procurando tornar indissociáveis as dimensões teórica e pratica da atividade profissional. Neste sentido, o curso busca simultaneamente:
· Familiarizar o aluno com as diferentes perspectivas teóricas em que se apóiam os modelos de gestão contemporâneos, por meio de contato com a mais atualizada produção intelectual no campo da Administração
· Criar situações práticas de aprendizagem, em que o aluno seja estimulado a coordenar esforços e tomar decisões que exijam competência para conjugar valores, gerenciar conflitos, avaliar riscos, escolher alternativas e implementá-las em situações organizacionais e ambientais complexas.
Durante o seu período de formação, o aluno exercitará esta articulação recorrente e contínua da teoria e com a prática em diferentes espaços de prática profissional, vinculados ao curso de Administração:
Em sala de aula, por meio do estímulo ao desenvolvimento de uma visão ao mesmo tempo abrangente e integrada dos fenômenos organizacionais, contextualizando todo o conteúdo trabalhado e aprofundando o debate sobre questões relevantes;
No IBEGEO - Instituto Brasileiro de Estudos em Gestão de Empresas
Offshore, por meio da participação em projetos de treinamento e consultoria solicitados pelas empresas da região;
Na Salesiana Empresa Júnior, por meio do engajamento em atividades de prestação de serviços a pequenas e médias empresas da região ou a instituições da Sociedade Civil;
No UNIVERSIDATA - Instituto de Pesquisa da Faculdade Salesiana, por meio da participação em projetos de investigação cujos resultados se constituam como subsídios para a compreensão de fenômenos de interesse cientifico e para a tomada de decisões em organizações situadas nas esferas públicas e privadas;
No Centro Empresarial de Idiomas, por meio do envolvimento em práticas de imersão que visem a atender necessidades comunicativas em língua estrangeira impostas pelo mercado de trabalho;
No mercado de trabalho, por meio da ocupação de vagas profissionais oferecidas por empresa da região, como resultado da ação prospectiva da Agencia de Talentos da FSMA.

Revista Cadernos de Administração

O lançamento da Revista Cadernos de Administração da FSMA vem culminar o processo de implantação do curso de Administração na Faculdade Salesiana Maria Auxiliadora. Nosso curso conta com uma série de espaços práticos para dinamizar e otimizar o estudo de nossos alunos e a revista surge para divulgar os trabalhos do corpo docente e discente funcionando como o espaço de reflexão teórica e acadêmica que complementa a prática.
Nosso espaço está aberto para todas as contribuições especialmente as do nosso corpo discente e docente.
Chamada de Trabalhos
A revista Cadernos de Administração, do curso de Administração da Faculdade Salesiana Maria Auxiliadora, aceita trabalhos na área de Administração dando preferência aos que versam sobre gestão, em especial sobre gestão de empresas offshore. Os artigos para o nosso segundo número podem ser enviados até o dia 30/08/2008. através do e-mail: revista@fsma.edu.br seguindo as seguintes normas de publicação:
Formatação:
Os trabalhos devem ser digitados em Word for Windows, ou programa compatível, fonte Arial, tamanho 12 (com exceção das citações e notas), espaço simples entre linhas e parágrafos, espaço duplo entre partes do texto. As páginas devem ser configuradas no formato A4, sem numeração, com 3 cm nas margens superior e esquerda e 2 cm nas margens inferior e direita.
Extensão:
O artigo, configurado no formato acima, deve ter em torno de 15 páginas.
Organização A organização dos trabalhos deve obedecer à seguinte seqüência: - TÍTULO (centralizado, em caixa alta);
- AUTOR(ES) e INSTITUIÇÃO (justificado à direita, em caixa alta);
- RESUMO (com máximo de 200 palavras) e 3 PALAVRAS-CHAVE;
- ABSTRACT e KEYWORDS (versão para o inglês do Resumo e das Palavras-chave);
- TEXTO;
- REFERÊNCIAS (apenas trabalhos citados no texto). Resumos, palavras-chave, em português e inglês, devem ser digitados em Arial, corpo 11.
Notas de Rodapé:
As notas devem ser reduzidas ao mínimo e apresentadas no pé da página, utilizando-se os recursos do Word, em corpo 10, com a numeração acompanhando a ordem de aparecimento.
Referências:
As referências bibliográficas e outras devem atender às normas da ABNT (NBR 6023, de agosto de 2000).

PETER DRUCKER

Drucker é freqüentemente descrito como "o guru dos gurus". Em outras ocasiões, diz-se que ele dispensa apresentações. Não é sem motivo. Ele praticamente inventou a administração como disciplina nos anos 50 ao considerá-la "o espírito da era moderna". Nascido em Viena, educado na Áustria e na Inglaterra, Drucker se destacou como professor da New York University e é autor de dezenas de livros.
Diante do avanço do nazismo, Drucker abandonou a Alemanha e se estabeleceu em Londres, onde trabalhou para uma empresa financeira e assistiu às aulas de John Maynard Keynes. Em 1937, se mudou para os Estados Unidos. Tempos depois, se tornou professor e consultor, atividades que alternou com a de escritor.
Suas primeiras publicações americanas — The End of Economic Man e The Future of Industrial Man — são análises sociais e políticas brilhantes. The Future of Industrial Man foi o primeiro livro que indicou que a corporação empresarial é uma organização social, uma comunidade, ao mesmo tempo que é um órgão econômico. Esta obra moveu a General Motors a lhe propor que analisasse sua estrutura e suas políticas empresariais. Este seria a origem de Concept of the Corporation (1946), em que Drucker demonstra sua singularidade e sua capacidade criativa ao aplicar a análise política ao estudo das corporações. Ao analisar a empresa dentro da sociedade, Drucker destaca que a corporação precisa estar organizada de tal forma que cumpra suas obrigações sociais ao procurar seu próprio interesse mediante a busca do benefício.
Ao que se refere ao seu trabalho no colosso do automóvel, Drucker examina explicitamente, em muitos casos pela primeira vez, grandes temas como o exercício da liderança, a formulação de estratégias, a definição das políticas básicas e o estabelecimento de critérios objetivos de decisão, que deveriam constituir os pilares do funcionamento de uma organização. A partir de então, Drucker dará seu conselho a grandes empresas e instituições, de General Electric a Citibank ou Sears, tornando-se o primeiro “guru” da administração.
O pensamento de Drucker partiu filosofia social, passou pelas organizações da sociedade industrial e foi parar na administração. Drucker lançou uma luz poderosa sobre a crescente complexidade da sociedade ao contemplá-la como uma sociedade das organizações e instituições que, graças ao seu caráter integrado, reduzem e administram a complexidade. Como confessa em sua autobiografia, alternou livros de síntese social e política e obras sobre administração, alternância aguda, filha de uma visão avançada.
Entre as organizações configuradoras da “grande sociedade”, destacam-se certamente as empresas por sua influência. Por sua vez, as corporações estão dominadas pelo ethos de nossa época, de forma que não convém uma gestão empresarial neutra. Esta mútua retroalimentação é um dos grandes descobrimentos e, sem dúvida, um dos “segredos” de seu sucesso como “profeta” da administração. Precisamente o progresso da sociedade pós-industrial e do conhecimento é o que colocou mais em destaque a oportunidade das instituições empresariais.
Além de difundir o sentido atual de administração e de outros conceitos, como recursos humanos, descentralização, eficácia, trabalhador do conhecimento, direção por objetivos, antecipou tendências e descontinuidades: as características da pós-modernidade, a influência das mudanças tecnológicas no trabalho e na empresa, o principal papel da inovação e do empreendedorismo, a crise do reducionismo econômico e a queda de um de seus devedores, o totalitarismo marxista.
Esse autor e pensador escreveu mais de 30 obras, às quais se pode acrescentar dezenas de artigos, tanto científicos como jornalísticos.

Educação superior e mobilidade social

Tese de doutor da PUC-SP fala da importância do ensino privado para o resgate de uma melhor qualidade de vida da sociedade brasileira

Um recente estudo sobre esse tema, na forma de tese de doutorado em Ciências Sociais, foi concluído na PUC-SP no mês de junho deste ano. Dentre outros assuntos abordados, o trabalho do pesquisador e doutor Fábio Ferreira Figueiredo analisou as diferentes formas de mobilidade, os fatores desencadeadores, a importância da educação, principalmente a superior, bem como a percepção subjetiva de mobilidade social sob o ponto de vista dos egressos da educação superior particular.
De referido trabalho podem-se expor, resumidamente e dentre outras, as seguintes conclusões;
· Sociedade do conhecimento: o conhecimento foi e continua sendo ativo econômico cada vez mais importante. Sociedades não avançam sem que existam bases sólidas de educação;
· Educação formal: a escolarização é condição para a formação do conhecimento como ativo. Cada nível de educação tem a sua importância específica, sendo a superior particularmente importante sob o ponto de vista do desenvolvimento tecnológico e na formação das elites dirigentes;
· Educação superior e mobilidade social: É possível dizer que o Brasil, hoje, se mantém na condição de país onde existe mobilidade social. Registre-se, a favor da escolarização, que os índices de desemprego diminuem na medida em que se avança no nível de formação do trabalhador e que cada ano de estudo resulta em aumento do seu salário médio;
· Qualidade da rede privada: dados comparativos do Exame Nacional de Cursos - Provão - 2003, entre as redes pública e privada de educação superior, demonstram cabalmente a maior satisfação dos egressos desta em relação àquela. As escolas privadas têm melhor infra-estrutura, corpo docente mais engajado e atualizado, bibliotecas e laboratórios mais bem equipados, melhores projetos pedagógicos, melhores serviços de um modo geral, e pesquisa e extensão aplicadas à graduação, consideradas equivalentes às da rede pública. Ou seja, ao contrário do que a forma de divulgação dos resultados do Provão pretendeu demonstrar, a qualidade da graduação da rede privada de educação superior é, de um modo geral, bastante melhor que a da rede pública;
· Mobilidade e cidadania: o estudo qualitativo, realizado junto a 60 egressos da educação superior da região metropolitana de São Paulo cujos pais não possuem esse nível de escolaridade, apontou uma clara evolução nas condições gerais de vida dos entrevistados. Não só relacionada à evolução profissional e/ou econômica, a ascensão social dos egressos é flagrante e extremamente perceptível por eles próprios.Os entrevistados, de um modo geral, reconhecem no nível superior de educação a causa de suas evoluções como cidadãos, no sentido de que adquirem consciência crítica e aprimoram sua capacidade de participação social;
· Percepção de qualidade da rede pública: os participantes do estudo "percebem" as IES públicas como de melhor qualidade em relação às particulares, todavia essa percepção se dá quase exclusivamente em função de imagem e marca das instituições públicas, sendo raros os casos em que são apontados requisitos objetivos de superioridade.

Para saber mais consulte Educação Superior e Mobilidade Social - Limites, Possibilidades e Conquistas, de Fábio Ferreira Figueiredo, PUC-SP. Hermes Figueiredo é presidente do Semesp

A força da rádio-peão

Por Anne Dias
Quem nunca deu ouvidos à rádio-peão que atire a primeira pedra. Agora, cuidado. Muitas vezes ela é só um meio de propagação de fofoca. "A rádio-peão pode gerar prejuízos, porque dá mais atenção à fofoca do que ao trabalho", diz Eliane Aere, 42 anos, diretora de RH da Ticket e que comanda 250 pessoas. Veja a seguir o que Eliane pensa em relação ao assunto:
Como um executivo (de qualquer área) pode usar a rádio peão a seu favor?
A rádio-peão existe em qualquer empresa. Ela deve ser usada para transformar o ambiente de trabalho o mais agradável possível. Sabendo que ela existe, o executivo deve conhecer quem são os formadores de opinião, quais as "pautas" mais abordadas e como ele deve utilizar a ferramenta a seu favor. A empresa que consegue se equilibrar na comunicação não terá a rádio-peão como uma dor de cabeça. Será apenas uma manifestação natural e que jamais será extinta, pois é um processo humano se comunicar, interagir, comentar, concordar ou discordar de ações, palavras e atitudes.
E como os funcionários de um modo geral podem usar a rádio peão?
O funcionário precisa estar atento às notícias veiculadas pela rádio-peão. Muitas vezes ele precisa checar se a informação divulgada é verdadeira ou não. O rumor atende ao que chamamos a uma condição natural do ser humano de querer saber o que está acontecendo e procurar meios para sua segurança. Já cansei de ver pessoas com crises profundas, estresse e sintomas péssimos de saúde por ouvirem notícias que não eram verdadeiras. A rádio-peão pode gerar prejuízos para a empresa, porque dá mais atenção à fofoca do que ao trabalho. E a solução para combater a fofoca parece simples: ser mais rápido do que ela, com uma comunicação interna eficiente e que tenha foco no trabalho.
Muitas vezes a rádio peão é mais rápida e eficiente do que os comunicados oficiais sobre mudanças. Por que isso acontece?
Porque a notícia vaza em algum momento do processo. O importante é manter o sigilo, envolver poucas pessoas e ter um processo estruturado. A rádio-peão é uma realidade que não deve ser preocupação quando a comunicação entre todos na empresa, especialmente na direção for clara.
A rádio peão atrapalha o trabalho do RH?
Quando se fala em comunicação interna se fala em compromisso, comprometimento. Nisso não podemos deixar de comentar sobre o papel das chefias e gerências no processo. Elas são partes fundamentais e devem ser os primeiros a se preocuparem com a comunicação interna, não deixando a responsabilidade apenas a cargo do RH. A responsabilidade é de todos. Comunicar, clara e indistintamente, é uma obrigação da empresa, pois assim pode tornar seus colaboradores comprometidos e engajados no objetivo da empresa. Até porque hoje, no mundo dos negócios, a palavra parceria é fundamental.
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